『壹』 王永慶是如何管理企業的，主要措施有哪些
控全局認為王永慶先生是如此管理企業的
一、管理結構：雙層設計
台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若乾子公司。這一設計的弊端在於，企業各種制度均由各職能部門自己制定，比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且，每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計交叉重復、多頭管理、矛盾沖突，這是目前大陸企業的通病。
況且，職能部門之上還有分管副總，於是副總之間打架，最終還要一把手出面協調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。但當一把手協調完之後，後面還得出事兒，因為根本上是企業內部關系不順，也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。
第一層叫總經理室，由15個機構組成，叫做專業事務幕僚，第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。
為什麼要設雙層架構?它是這么考慮的，總管理處內設總經理室，下設15個職能部門，負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改善和完善，稱為「後台」;而總管理處下設15個部門，負責制度的執行，相當於大陸企業的各個職能部門，可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開，裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂制度，對制度的整理合理性負責，對整體目標負責，避免部門立規、利益沖突，減少內耗和管理成本，前台和後台的職責分工非常明確，這是台塑管理架構的最大意義。
大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題，而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鍾能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎?
我曾經給中央企業提出建議，借鑒台塑做法，如果雙層架構的組織結構調整太大，至少要把企業中制訂制度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂，其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這么做了。
有人問我，「後台」這些人不執行制度，他們知道怎麼制訂制度嗎?我說不存在這個問題，我問過台塑的人，後台制定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!姜還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。
我建議，如果大陸企業把各個職能部門制訂制度的人集中到「後台」，「企業管理部」實質上就建成了。
二、權力分配：條條與塊塊的軟硬關系
我們看台塑，麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品，但它們的事業部是垂直管理的，統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算，所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢：集權與分權。
台塑雖然沒有母公司，但像大陸企業集團一樣，執行的也是集權與分權的關系。總體部署是由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業部負責，而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理，比如說水電氣運輸等，不允許他們想干什麼干什麼。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理：台塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企業5座。
歸納起來其實就是：「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同，下面那些「塊塊」都是實體，裡面所有的生產單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關系。
流程管理：不達標，衛生間都出不去
日本飲料企業的車間，衛生標準是嚴格按照制葯廠的GMP標准執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題：進得去，出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後，按照國內的習慣洗手、烘乾，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍，還是出不去，為什麼?不是門壞了，是消毒環節時間不夠，必須10秒以上。
故事很簡單，但是把企業內控的四要素都包括了：
一是管理准則，車間是GMP標准，因此衛生間要有相應配置，不能是隨便的衛生間，這就叫做管理准則。二是業務流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘乾後洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關鍵風險控制標准，這「10秒鍾」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化，你想投機、想不按流程執行，那你就永遠在廁所里待著。那麼，台塑做到什麼程度了呢?
1968年，台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」，就是一個非常重要的體現。
什麼叫異常?計算機裡面設有標准值，標准值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鍾」輸入計算機，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。
我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設，都會請設計院設計，比如說12月31號竣工，這就是標准值(這里假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常，這才叫真正科學的理念。但我們不是，我們現在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的，在台塑是不允許的!在台塑，異常一旦發現，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限，如果沒有按時完成電腦系統就跟催，如果逾期再沒辦理，系統會自動向高一級主管發出跟催報警，一直到任務完成。
財務管理：「剝五層皮」，追根究底
財務、采購管理之所以深受重視，是因為最後的效益得從這里體現。
台塑總管理處有一個財務部門，負責整個台塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內結算、對外采購、消費等資金業務，並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處，只設會計處。會計處干什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算，參與預算及執行情況。值得一提的有這么幾個特點：
一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前，前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦里了，而數字截止日期是頭天夜裡24點，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達到4天就很不錯了。
在台塑，不是國內通行的合並會計報表，一層層往上報，而是上面統一出報表，整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業極少能達到這個標准和效率。
很難想像，在1997年，台塑的結算周期還是9天!當年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結算，CFO搖頭。王永慶說：「好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?」總會計師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：「一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧?」實際上只用了三年，台塑就做到了一日結算。
在王永慶看來，財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環節是否全部計算機化，管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。
二是設置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。
台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心，就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用，包括人工費、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。
三是成本管理。包括目標成本管理：將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，並與績效管理結合;以及單元成本分析：根據目標成本，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底並找出主要矛盾。
台塑採取「剝五層皮」的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」，用王永慶的話說，「我們台塑就是靠這一點吃飯」。
這一點從台塑的采購管理上也能看出端倪。
采購費用是「誰使用誰支付」。如果因為采購過量而形成庫存超標，台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用，但使用方只負責60%的費用，積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來，采購的申請就變得精打細算。
四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶，這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應，台塑非常強調集中采購，集中采購比例達到95%，且非常有特色，分為「前台」、「中台」和「後台」。
「前台」是生產第一線的需求方，要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間，將需求上報到集團總部。集團總部有一個采購部，所有的需求都報到采購部，由「中台」采購部負責匯總、詢價。但這些工作都做完後，采購部在確定采購商並草簽采購合同後，送「後台」資材審核組審核，審核完以後，整個采購計劃報到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到采購部，采購部這個時候才能實行采購。
這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實值得我們深思。
企業文化：寧拙勿巧，「甘蔗沒有兩頭甜」
早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑，沖進了股市、金融衍生品和房地產市場，剛開始也掙了錢，但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花，實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」，於是很早就給台塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。
戒律保證了台塑到今天是穩定的，沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學，但非常低調，很少宣傳。
他做慈善也跟一般人不一樣，確定項目之後，從設計、采購、施工到監理全是自己公司的人做，希望小學建好之後才交給當地政府，也不去剪綵。
當然，企業總得賺錢，而台塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣，台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說：「如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。」
台塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本;削減自己的利潤，只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。
王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村，類似我們的養老院，其結構合理，設計人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。
一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服，但坐兩個小時後就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動，影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的，這是台塑的專利。
二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後，怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務員知道。
大家都知道文化是最高層次的體現，決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字：勤勞朴實。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤於用腦，朴實就是儉朴的生活習性和實事求是的工作態度。
王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯，你當時吃飯的所有信息電腦里全有了，下次你再來，喜歡吃什麼，不喜歡吃什麼，飯量多大，全知道。
台塑很多年前投資了一家保健品公司，產品做好以後，王永慶先吃半年，台塑員工免費再吃半年，最後才能給台灣老百姓吃。
我接觸了不同層次的台塑員工，其行為方式特別像一個模子里刻出來的，用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍卧虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常朴實，看不出來傲慢的東西。
『貳』 廊坊哪裡可以股票開戶
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營業部簡介： 財達證券有限責任公司廊坊新華路證券營業部成立於1994年10月，是廊坊市第一家證券營業部。營業部位於河北省廊坊市新華路76號，地處市中心繁華路段，交通便利，地理位置優越，營業面積1400多平方米，擁有大、中戶室30多間，二百多個機位，營業場地寬敞明亮，交易設施穩定可靠，軟、硬體設施先進，是廣大投資者理想的投資場所。我部為客戶提供電話委託、現場熱自助委託、磁卡委託、網上交易、手機炒股等多種委託方式，代理證券交易品種齊全，主要有：滬深證券交易所A 股、B股、證券投資基金(包括ETF、LOF)、權證、國債現貨、國債回購、可轉換債券、企業債券等，滿足您多樣化的投資理財需求。營業部現已與中國銀行、工商銀行、農業銀行、建設銀行、交通銀行、招商銀行等11家銀行開展證券交易結算資金三方存管，並開通了多銀行存管業務，使客戶資金劃轉更安全、快捷、暢通。我部始終倡導「以客戶為中心，以創新為動力」的經營方針，堅持「客戶至上，服務為本」的服務理念，以國際化的視野、豐富的市場經驗、嫻熟的專業技能以及高度的職業精神，依託公司強大的資訊平台，為廣大投資者及時提供最有價值的資訊信息，推行個性化、專業化、親情化的客戶服務營銷模式，最大限度地滿足廣大投資者的需求，實現共盈。營業部將秉承「開拓、求實、誠信、卓越」的企業精神，踐行誠信經營、嚴控風險、穩健發展的理念，期待您的光臨。歡迎前來咨詢辦理財達證券廊坊新華路營業部開戶轉戶業務。
聯系地址：廊坊新華路76號財達證券廊坊新華路營業部
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營業部簡介： 我營業部嚴格按照監管部門和公司要求完成了服務部新址籌建和升級工作，並於2006年9月13日設立，整體樓層分為三層，建築面積為432平米，營業部新址位於文安縣西環大街與北環大街交叉樓向南行100米路東。歡迎前來咨詢辦理財達證券廊坊文安西環路營業部開戶轉戶業務。
聯系地址：廊坊文安縣西環路石油公司宿舍北側財達證券廊坊文安西環路營業部
業務范圍：股票開戶 融資融券