企業採取股票期權方式激勵職工

㈠ 中小企業進行股權激勵的方法有哪些

股權激勵是授予公司經營者、雇員股權,使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險,從而盡職盡責地為公司服務的一種激勵制度,主要包括股票期權、員工持股計劃和高管人員收購等內容。目前，世界優秀公司中絕大多數已採用這種制度，高管人員收入的主要部分來自股權。經過50多年來在西方國家的實踐，股權激勵制度取得了巨大成功，被認為是當前解決企業委託—代理利益沖突的最有效手段。
股權激勵本質上是企業所有者對企業經營者的一項長期激勵制度。在這種制度安排下，企業所有者讓渡部分股權，利用股權的長期潛在收益激勵經營者，促使其與所有者的利益保持最大限度的一致，以保證企業財富的持續增長。經過不斷的應用和發展，股權激勵的適用對象也逐漸擴大，現已不僅僅局限於企業經營者，在企業管理人員乃至普通員工范圍內也有所應用。
一般而言，中小企業喜歡給員工一部分股權，以實現「金手銬」的功能。中小企業要想對員工實施股權激勵，會出現以下幾個難點：
首先，股價不好確定。
因為非上市不能上市流通，這樣就難以計算得出一個公允的股票價值，在定價時主觀因素影響嚴重。
其次，股票缺乏流動性，收益不能及時體現。
中小企業股票難以自由流通，變現能力極差，一般只能在離職時才能變現。
再次，財務不夠透明，員工缺乏信心。
中小企業一般不會聘請外部審計機構進行審計，公司的財務資料缺乏公信力，如年度銷售額、利潤額、負債額等，都難以令員工盡信。
第四，員工的股東難益難以得到有效保障。
一般來說，即使是小股東，員工的股東權益也是受法律保護的。但在實際上，企業一把手的權威太盛了，小股東的說話權利往往被剝奪。長此以往，沒有任何的小股東還會有興趣在公司大事上說話了。
為了解決這些問題，很多企業又想出了很多法子來實現員工持股計劃(Employee Stock Option
Plan，簡稱ESOP)，不少企業效果顯著，如華為公司等。
但是，員工持股計劃也有個不好的地方，其在於，這種方式更適合於大型企業，對於中小型企業而言，光是一系列的工商登記變更手續就讓其不勝其煩，再加上大股東一般不想放棄控制權，也不想讓太多的員工對一些商業機密事情指手劃腳，其出讓的股份數額較小，效果並不顯著，甚至會出現負效果，即員工離職時會發生股權糾紛。
其實，對於中小企業而言，有一種更方便、更適合中小企業的股權激勵方式，即「虛擬股票」。
「虛擬股票」，即是為了激勵員工(同時也有「金手銬」作用)而授予或售賣股權給員工的一種方式。得到這種「虛擬股票」的員工，可以享受股東的一系列待遇，但卻不需要進行工商變更登記。擁有虛擬股票的員工，在企業時，可以享受股票分紅所帶來的收益，也能利用股東身份為企業的發展作出決策;離開企業時，股票由公司回購，可以享受股票升值帶來的收益。
「虛擬股票」一般分為兩種，一種是其擁有者的權利義務與現實意義上的股東相同;另一種是，股票只是一種分紅憑證，除此之外沒有任何的股東權利。前者更具有積極意義，但後者的操作更為簡單，容易被中小企業所接受。
既然是「虛擬」，那就是說，這個股權激勵其實並沒有真正意義上的股權變更，但在企業內部，這個股權是得到承認的。那麼，無論從企業角度，還是從員工角度，都是可以接受的。「虛擬股票」有著以下好處：
一、激勵成本相對較低
因為不用進行工商變更登記，不用設立職工持股委員會，也沒有相應法律的限制，對於正式的「職工持股計劃」來說，其成本較低。
二、促進企業決策民主化
雖然「虛擬股票」並不是實質上的股票，但企業內部是承認這種股票的權利的。公司也應照常召開股東大會，就重大事項進行討論、決策。在決策上集思廣益、群策群力，可以很好地解決中小企業以往一把手拍腦袋作決定的壞習慣，企業運營風險也能得到適度降低。與此同時，由於決定是由股東們共同作出的，而這些股東又大都是企業的骨幹員工，因此，企業員工對將決策付諸實施的積極性也將會大增。
三、有效激勵員工
「虛擬股票」激勵的實施方式之一就是股票期權，只要企業發展得好，股價定必上升，員工即可享受股票升值帶來的收益;企業盈利增加，員工分紅也定必能增加。為了實現企業收益增加從而使自己收入增加這一目標，企業員工就會努力工作以促進企業的成長。這樣一來，股票及股票期權的這個「金手銬」功能也就能得以實施，對於員工的激勵作用是無可比擬的。
四、增強員工主人翁精神
很多企業喜歡在企業內部強調他們的企業文化：「某某公司是我的!」，以此來增強員工的主人翁精神。但是，這種說法在很多時候不具有太強的說服力。如果實施了員工持股，員工既然是企業的股東，那麼，「企業是我的」這種企業文化也就順理成章了。

㈡ 國內大公司都是怎麼做股權激勵和期權激勵

國內有越來越多創業公司正在積極推行期權激勵機制，企業上市後員工因此獲得巨額財富，使得期權激勵逐漸成為中國的創業文化的一部分，企業和員工都越來越重視股權激勵和期權激勵，國內大公司都是怎麼做股權激勵和期權激勵。
據了解目前越有三分之二的阿里集團員工獲得了公司期權激勵，老員工甚至可以直接獲得股權激勵，相當於行權價為0的股票期 權，員工持股大約占集團股權的3%左右。阿里技術員工從P6級開始有權獲得期權或者股票。根據技術級別對應期權股票數額，基本定級之後就是這個數額，不會有太大的浮動。期權一般會分成四部分發，每年發放1/4。
每一年阿里的技術人才級別對應的股票數都明顯下降，這一方面是由於阿里的股價在逐步提升，要保持總package不變；另一方面，也是由於阿里對技術人才的要求在逐年提高。那員工拿到手的股票如何處理呢？阿里有完善的內部交易系統，雙方可以自行協商後，在系統上進行交易，當然交易僅限於雙方都有股票的情況下。而高層的股票，由於量大價值高，一般是專門的基金公司來收購和操作了。
目前螞蟻金服發展勢頭正猛，雖然股價比較便宜但是很豪氣，股票給的相當多，幾乎是全員持股，員工持股占集團股權的40%。單螞蟻金服的股票無法自由交易，一旦離職，必須賣給公司，20%的個人所得稅和最高45%的交易稅也是肉痛，這一點阿里非常嚴格，沒有網路、騰訊靈活。
騰訊現在比較少發放股票，即使發放股票，也是採取固定行權的方法。騰訊5位創始人以外，員工持公司股權應該不超過5%。走職業經理人路線的騰訊會給與員工較多的現金報酬，這是騰訊技術人員的一般基本月薪：
網路的股票比阿里少，但是比騰訊多，且網路的股票浮動較大，級別越高，期權可以談判的空間就越大。另外，網路每年的流動性比較大，且歡迎技術大牛帶領自己團隊空降，機會比較多。
從上世紀九十年代起，在富有創業精神的矽谷，股票期權是一種重要的企業文化和一種生活方式。現在，大量新開張的公司還是要依靠股票期權的誘惑力來吸引那些天賦極高又酷愛冒險的人來為自己工作。據統計，矽谷創業公司的期權分配一般如下：
外聘CEO -5%到8%；副總 - 0.8%到1.3%；一線管理人員 - 0.25%；普通員工 - 0.1%；外聘董事會董事 - 0.25%：期權總共占公司15%到20%股份。
這些矽谷的創業公司普遍實行全員持股或者是大量員工持股，根據員工級別、工作類型決定授予的期權數量。這樣的期權制度會讓員工有一種主人翁意識，增加對企業的忠誠度；同時，也能讓員工分享公司的成功和榮譽。
一句話，矽谷的創業公司希望將利益分配公平，從而形成有戰鬥力的創業團隊。
面對一份互聯網公司的offer，期權是判斷其是否靠譜的一個重要指標。BAT其實代表了三種不同期權授予方式的公司，你可以根據你對自己的職業定位，選擇最適合自己的類型。
阿里的員工持股比例高，尤其是螞蟻金服的全員持股計劃，體現了互聯網企業開放、分享的本質所在。選擇這類快速發展的公司，就是看好公司的前景，用期權收益分享到企業的成長價值。而加入這類公司，Timing很重要，去年與今年比同一級別的員工可能期權就多很多，但行權價格越低，當然其中的風險需要自己考量。
騰訊是典型的「外企文化」，比起期權，公司更願意給員工現金報酬。在這類互聯網公司，創業的氛圍會淡一些，員工更多的是以職業經理人的心態為公司工作。不同部門、不同項目之間的薪資待遇會差別很大，所以選擇一個核心的業務很重要。
與阿里自己培養高層不同，網路歡迎牛人帶著自己的團隊空降。選擇這類渴求牛人的公司，只要證明自己是實力，期權的談判空間比較大，這也體現了公司對員工的重視程度。但是空降也有兩面性，容易派系對立，搞小團體，這也是你要考慮的因素。
總之，回顧矽谷創業公司的期權歷史不難看到，期權具有周期性的特點。在一家創業公司的早期和高速成長期，會給較多的員工發放較多的期權，但是當公司進入平穩、成熟狀態，期權的發放要求會逐漸提高，數量也會減少。反觀國內的BAT和其他一線互聯網公司，也是如此。
在技術人才流動空前頻繁的當下，把握時機，選擇一家快速發展，有可觀估值前景，且願意給員工期權激勵的公司，已經是越來越多優秀技術人員跳槽的選擇。

㈢ 公司即將上市，怎樣合理分配股權來激勵員工呢

激勵方式基本上是三種，一種是期權，期權是約定價格將來再買；一種是限制性股票，現在就把股票給員工，但將來在轉讓上有限制；一種是員工的持股計劃。
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㈣ 為什麼大多數上市公司採用股票期權激勵

公司選擇股權激勵主要受制度背景、公司治理和公司特徵三方面因素的影響。

1. 制度背景：一國的制度背景會對公司高管激勵行為產生重要影響。處於市場化程度高的地區的公司更有動機選擇股權激勵，非管制行業中的公司比管制行業中的公司更有動機選擇股權激勵。

2. 公司治理：公司高管激勵行為除了受外部制度環境的影響外，還受公司治理結構的影響。從公司性質和股權結構方面而言，相對於國有企業，民營企業更有動機選擇股權激勵; 股權結構越集中，公司選擇股權激勵的需求越弱。從公司治理層面而言，治理不完善的公司更有動機選擇股權激勵，但更多的是出於福利的動機; 由於股權激勵的長期效應，高管年齡越年輕的公司越有動機選擇股權激勵，具有較高現金薪酬的公司會更有動機選擇股權激勵以減少高額的稅收導致的對管理者激勵不足的問題。

3. 公司特徵：基於公司高管與股東之間的信息不對稱和代理成本，不同的公司特徵如成長性、規模、人才需求、高管年齡、流動性限制、業績等因素會影響公司選擇不同的股權激勵制度。在公司特徵層面，規模大、成長性高的公司會更有動機選擇股權激勵，對人才需求高的信息技術行業則會有動機選擇股權激勵以吸引與保留人才。

㈤ 為什麼企業給員工期權激勵而不是股票

期權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是股權激勵的一種典型模式。
期權又稱為選擇權，是在期貨的基礎上產生的一種衍生性金融工具。從其本質上講，期權實質上是在金融領域中將權利和義務分開進行定價，使得權利的受讓人在規定時間內對於是否進行交易，行使其權利，而義務方必須履行。

期權激勵（Stock Option
Incentive）

期權激勵是股權激勵的一種典型模式，指針對公司高層管理人員報酬偏低、激勵不足的現象，在公司中進行的有關股票期權計劃的嘗試，以期能夠更好地激勵經營者、降低代理成本、改善治理結構。

期權激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員，這些員工在公司中的作用是舉足輕重的，他們掌握著公司的日常決策和經營，因此是激勵的重點；另外，技術骨幹也是激勵的主要對象。

比如，授予高管一定數量的股票期權，高管可以在某事先約定的價格購買公司股票。顯然，當公司股票價格高於授予期權所指定的價格時，高管行使期權購買股票，可以通過在指定價格購買，市場價格賣出，從而獲利。由此，高管都會有動力提高公司內在價值，從而提高公司股價，並可以從中獲得收益。

如果直接授予立即可以轉賣獲利的股票，那麼被激勵的對象就可能賣後辭職，這與留住人才讓他盡心負責去提高公司業績相違背。

也有直接給予限售股票激勵的公司。

㈥ 外商投資企業可以採用股權激勵方式給員工獎勵么

外商投資企業同內資企業一樣，都希望留住那些積極進取、努力工作的員工，為此，他們可能會給予這類員工較高的薪金和較好的福利。除此以外，很多內資企業（無論是有限責任公司還是股份有限公司）都制定了符合公司需要的員工股權激勵計劃，以限制性股票或者股票期權的方式獎勵員工，樹立員工的主人翁意識，以求公司長遠的發展。
我國法律規定，除特殊情況外（如並購導致的持股）中國自然人不能夠直接持有外商投資企業的股份。換句話說，外商投資企業不可能像內資企業那樣制定員工股權激勵計劃；但是外商投資企業可以以境外上市母公司的股份作為標的獎勵給員工。
所以，外商投資企業不能以公司本身的股份激勵員工，但是可以以境外上市母公司的股份激勵員工。
但是，顯而易見的是，這個計劃不可能用上文的一句話解決掉。我們所講的外商投資企業對員工的獎勵，從政府管理層面來看，實際上是由外商投資企業的母公司發起的對中國境內分支機構的員工進行的股權激勵。對於外商投資企業來說，可能性並不代表可行性，要真正實現這種員工股權激勵計劃，就必須從以下幾個角度來審視自身。
第一，股權激勵計劃所涉及的股份必須是外商投資企業境外上市母公司的股票。母公司和外商投資企業既可以是直接控股關系，也可以是某種實際控制關系。而且母公司必須是上市公司，這點有明文規定，所以對於母公司還未上市的外商投資企業而言，如果要採納這種股權激勵方式，必須在母公司有上市可能的前提下、制定遠期股權激勵計劃。
第二，外商投資企業需要制定完善的員工激勵計劃。作為員工股權激勵的發起者和受益者，外商投資企業是該計劃的境內代理機構，另一方面也是辦理各種申請的主體，當然擔當著制定股權激勵計劃的責任。外商投資企業在制定員工股權激勵計劃之時，要對採用的激勵類型、權益數量、獎勵方式、行權方式、股權處理等進行詳細規制，否則可能影響後續外匯方面事宜。
第三，外商投資企業制定此類計劃，必須同母公司取得一致。作為上市企業的境外母公司，其進行股權激勵必須對外公告。所以，沒有母公司的配合，這類計劃根本無法實現。
然而，對於外商投資企業和其員工來說，能夠以境外母公司的股份進行員工股權激勵計劃還不夠，要真正將這種激勵變為現實利益可能才是他們真正的關注點。員工覺得利益實現了才會更加努力，企業也會覺得長時間的工作沒有白費。
中國外匯管理局於2012年初頒布的《關於境內個人參與境外上市公司股權激勵計劃外匯管理有關問題的通知》（以下稱「7號文」），對於境外上市公司股權激勵的外匯處理進行了明確規定。仔細分析7號文之後，可以得出以下結論：
1.此類股權激勵計劃不受限於境內居民5萬美金的購匯限額，可以根據股權激勵計劃的權益數量、激勵人數等申請購匯售匯。外商投資企業可以作為境外上市母公司的代理機構（雙方以委託書的形式確立委託關系），在外管局辦理外匯登記證，然後持登記證到銀行申請專門的外匯賬戶。
2.個人儲蓄賬戶和公司專門外匯賬戶之間可以自由劃轉。根據外商投資企業的申請，外管局可以批准開戶銀行將員工出售境外上市企業股票的收益、分紅等收入直接從外匯賬戶轉入個人儲蓄賬戶。這樣，外商投資企業的員工就可以順利實現自己的利益，達到股權激勵計劃的真正目的。從某種角度來講，對此類股權激勵的外匯管制是比較松的，這為外商投資企業員工激勵開啟了新的實踐操作之路。外商投資企業制定盡量完善的股權激勵計劃，這關繫到以後的外匯額度以及購匯售匯得到批準的難度。另外，未上市境外母公司的股份不適用於該計劃，所以並非所有外商投資企業都可以採用該方式進行股權激勵，除非能夠採用遠期協議的方式，將股權激勵的行權時間安排在境外母公司上市以後。

㈦ 員工股權激勵方案

一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。1、激勵對象。激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。2、激勵方式。常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。3、員工持股總額及分配。這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。4、股票來源。股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。5、購股方式。購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。6、退出機制。退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。7、管理機構及操作。實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。 作者：卓紹斌 出處：中國管理

㈧ 1.公司採用股票期權作為員工激勵，按BS模型確定了授予日的公允價值，在1年鎖定期內計提成本和資本公積。

獎勵本公司職工而收購本公司股份的，應按實際支付的金額，借記本科目，貸記「銀行存款」等科目，同時做備查登記。
將收購的股份獎勵給本公司職工屬於以權益結算的股份支付，如有實際收到的金額，借記「銀行存款」科目，按根據職工獲取獎勵股份的實際情況確定的金額，借記「資本公積——其他資本公積」科目，按獎勵庫存股的賬面余額，貸記本科目，按其差額，貸記或借記「資本公積——股本溢價」科目。

㈨ 股票期權如何激勵企業高層領導

股票期權制度曾經被認為是成熟市場經濟國家經濟增長、技術創新和股市繁榮的重要推動機制，並作為美國企業管理的成功經驗而流行於世界各地。然而，近年來出現的公司造假丑聞以及由於股票期權制度的內在缺陷所引發的許多問題使得人們對於其有效性產生了疑問，股票期權對於經營者的正向激勵和其有效的替代制度又成了人們研究的熱點。
一、股票期權的定義及其特點
1． 股票期權的定義及其主要形式。
所謂股票期權是指公司授予其員工未來以一定的價格購買該公司股票的權利，這種權利的持有者可以獲得股票市價和規定價格即行權價之間的價差，是一種基於經營結果的獎勵形式。股東的目的是藉此利用一種長期潛在收益激勵員工尤其是高層管理人員，使其目標與股東目標最大限度地保持一致，保證企業價值的持續增長。從企業方面講，省卻了向員工支付高薪，而員工可通過行權獲得豐厚收益，還可享受以期權支付薪水的減稅好處。是一種用來激勵公司高層領導及其他核心人員的制度安排。
授予股票期權作為一種長期激勵制度，在西方國家的實踐中，形成了經理股票期權、股票增值權、虛擬股票計劃等若干具體操作方式，其中經理股票期權是一種基本形式。作為一種制度安排，通常也被稱為經理股票期權計劃。其他，如：股票增值權和虛擬股票計劃等形式，雖具體操作各異，但實質上所要達到的激勵目的是一致的。
2． 股票期權機制的特點。
充分認識經理股票期權的特點是很有必要的，其顯著特點可以概括為以下幾個方面：
第一，經理股票期權表現的是一種權利，是公司所有者賦予經理人員的一種特權，而無義務的成分。在期權有效期內是否行權，經理人具有完全的選擇權利。
第二，經理股票期權表達的是一種未來概念，即經理人所能得到的期權價值的大小，取決於企業未來的發展和業績的大小。未來企業的市場價值越高，經理人從中受益越多。
第三，經理股票期權在激勵中包含著約束。經理人員如不努力工作，公司業績就會下降並引起股價下跌，股票期權價值亦隨之喪失。這就在無形中起到了約束經理人的作用。
二、股票期權的激勵機制和理論基礎
1． 股票期權的激勵機制。
經理股票期權計劃所以能夠在西方大中型企業中廣泛採用，就在於它的實施可以產生一種利益趨同效應，能夠有效地把代理人(高層管理者)的利益與委託人(企業所有者)的長遠利益結合起來，使他們成為利益共同體，從而有利於企業的穩定與發展。股票期權計劃對經理人的激勵作用包括報酬激勵和所有權激勵兩個方面。
報酬激勵的作用發揮在經理人購買股票之前，其機製作用在於：若公司經營得好，其股票市價就會上漲，經理人此時行權就可獲益。因此，經理人要想獲利，就必須努力提高經營管理水平，以良好業績推動公司股價上升。於是經理人利益與公司的發展被緊緊聯系在一起。
所有權激勵的作用發揮在經理人購買股票之後，其機製作用在於：經理人行權後即成為公司股東之一，具有了雙重身份，使代理人目標與股東目標統一，因而可有效地防範道德風險。當然，為使該制度的激勵作用得以發揮，在制定計劃時須提出若干限定條件，如期權不得轉讓、行權後所持股票要有一定的保留期和保留率等。
2． 經理股票期權的理論基礎。
經理股票期權之所以具有激勵作用，其激勵原理的成立，首先，在於它承認人力資本的產權價值。隨著社會的發展、知識經濟的到來，掌握科技知識和擁有管理才能的人在企業中的作用越發顯得重要。勞動力作為生產要素中必不可少的重要組成部分，和「資本產權」共同進行企業利潤的創造。既然勞動力也可以創造利潤，就符合「資本」的概念，可稱之為「人力資本」，因而也就具有了產權的意義，並且這一產權歸勞動者個人所有，認識這一點很重要。承認人力產權是勞動者擁有剩餘價值索取權的前提條件。
其次，經理股票期權實質上是承認勞動者對剩餘價值具有索取權。企業利潤的創造依賴於貨幣、實物等傳統資本的投入和勞動者實際勞動的投入。既然承認勞動力產權(人力產權)，且該產權歸其個人所有，也就應當承認勞動者對剩餘價值的索取權。經理股票期權計劃的設計和操作，是這一理論極好的實踐見證。
三、股票期權制度在實際運用中的成功與不足
在西方國家的大公司中，不同職位的員工其薪酬組合的結構是不相同的。藍領工人的長期激勵部分相對較小，而高層經營管理人員的長期激勵所佔的比重很大。目前，美國有50％以上的公司制企業使用長期激勵計劃。據了解，美國規模100億美元以上的大公司，其首席執行官的薪酬構成是：基本年薪佔17％，獎金佔11％，福利計劃佔7％，長期激勵計劃佔65％。近20年來美國企業競爭力的提高，這種長期激勵功不可沒

㈩ 企業經常採用的精神激勵方法主要有哪幾種(

一、物質激勵

物質激勵主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性，在報酬形式上，多採用底薪+獎金的「萬能」報酬方式，年薪、股票期權、利潤分成等物質激勵方式應用較少。

實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

二、目標激勵

組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用，企業管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若乾子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。

但是，運用目標激勵時應注意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

三、信任激勵

信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創新動力。而信息激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最「廉價」和最深刻的激勵方式之一。

實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。

員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。

四、情感激勵

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵是通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關系，來調動員工積極性的方式。

因此，企業領導者要及時了解並主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出一種相互信任、相互關心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業的歸屬感。

五、行為激勵。

情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業員工榜樣有利於企業形象的提升，如通過宣傳優秀或模範員工的行為，能激發其他員工的情緒，引發員工的「內省」與共鳴，從而起到強烈的示範作用，引導其他員工的行為。

六、獎罰激勵

獎罰激勵是企業管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業中常被運用。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。

研究表明，贊賞是一種由外在動力轉化為內在動力的較好的形式，不受時間、地點、環境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態投入工作。

實踐證明，獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵效應；但是一旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

七、競爭激勵

競爭在企業中是不可或缺的一個環節，競爭激勵則是企業管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落後的關鍵環節。美國哈佛大學的心理學家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權利需要、關系需要還有成就需要。

在中小企業中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，並在競爭中獲得成就感，將有利於企業的創新和興旺發展。

八、危機激勵

隨著競爭的日益激烈，中小企業面臨的環境更加多變。作為企業的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發地努力工作。