A. 股權激勵方案的公司案例
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
以格力電器為例
寧可不分紅也要做新業務
4月25日晚間，格力電器發布十屆十七次董事會決議公告，公布《2017年度利潤分配預案》，明確說明：擬定 2017 年度不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本,余額轉入下年分配。
分紅歷來大手筆的格力為何此次突然吝嗇？格力給出了兩方面的解釋：一是根據遠期產業規劃，公司需要進行產能擴充及多元化拓展，因而資本性支出較大，公司需留存資金用於智慧工廠升級、智能家電和集成電路等新產業的技術研發和市場推廣；二是盡管2017不分配利潤，但公司近三年累計分配的利潤占年均可分配利潤的109.3%，已經足夠慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股東回報規劃》中的承諾。
格力的問題是經營層和股東的矛盾
然而，從4月26日格力股價大跌8.98%來看，投資者對這樣的解釋並不買賬。甚至深交所也向格力發送了關注函，要求格力進一步說明2017年度未進行現金分紅的具體原因及合理性，是否符合公司章程規定的利潤分配政策，關注函還要求格力電器說明2017年度及2018年至今投資者關系管理工作的開展情況，是否切實保護了中小投資者的利益。對此，格力回復深交所問詢稱，公司將進行2018年度中期分紅。
董明珠在2016年要做汽車遭到股東的極力反對，2018年要投資晶元再次被資本市場唱衰。原因何在？其實很簡單，企業發展要花錢投資，而這筆投資影響了股東的分紅，而格力的分紅一直是資本方投資持股的重要原因之一。當格力為業務發展投資花出去的錢，被股東認為覆水難收的時候，就會出來唱反調。然而企業的戰略和發展，又有誰比經營層更了解呢？就這么一筆錢，要麼用於企業發展，要麼用於股東分紅，雙方立足點不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退敗，自己找王健林投資做汽車；2018年直接不分紅，最後事情會怎樣演變，不可預知。
其實董明珠很清楚經營層面臨的困難，因此從2006年借混改東風，進行大規模持股動作，直至2016年的持股計劃被否，暫時停下了增持的步伐，但我們相信董明珠一定不會就此罷休，因為她知道，沒有足夠多的股權，格力的經營層就不會有足夠的話語權，如此格力經營層和股東的矛盾將始終存在，要發展還是要分紅的問題，依舊無可避免。
「發展與分紅」矛盾在中長期激勵中的思考
長期發展與短期收益是一個永恆的矛盾，在中長期激勵中，企業經營者謀求長遠發展，激勵對象更多的謀求個人收益，兩者一旦出現沒有預期解決方案的矛盾時，則不僅激勵效果大大折扣，還有可能對企業發展造成不良影響。這個矛盾在企業每年的利潤中對應了兩種錢：「發展的錢」和「可分的錢」。如何界定這兩種錢也是解決這個矛盾的關鍵：
對於採用虛擬股權的公司而言，因其設計操作的靈活性較強，解決矛盾的關鍵在於明確「可分的錢「的標准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要與業務成長的相關性強；可控指企業要有一定的調節閥門，不能把「可分的錢」做成激勵對象的投資收益；有效是指激勵對象要對該部分錢要有較強的感觀，要做可視化激勵。
對於採用實股（法律意義上的股東）的公司而言，因其設計操作的靈活性較弱，解決矛盾關鍵是對於確定「發展的錢」的權力歸屬方：事前要有權責約定，過程中再明確。事前要有權責約定是指在授予股權（份）時，企業要明確「發展的錢」的重要性和必要性，以及未來發展過程中可能會增加此類錢的情形，最關鍵的是確定企業調整的權利。過程中再確定是當企業需要擴大當年」發展的錢「時，企業依據約定有權進行合理增加。
在中長期激勵中，解決此類矛盾的關鍵是事前規劃和約定。讓激勵對象看到「可分的錢「的合理性和激勵性，同時也需要給激勵對象打一支溫和的預防針。未來實施過程中，對於能預見的情形按約定進行，對於不確定的事項由權力歸屬方決策。
B. 如何進行股權和期權激勵
最近幾年好像股權激勵這個詞很火，我身邊有好多做企業的朋友都在學習這個，最近我也去參加了，不去還好一去學習我就有點後悔以前分股份為什麼分的那麼隨便！個人建議，關於這樣專業的問題還是要多去學習一下！避免走我之前的路！
C. 博瑞傳播公司大事記
1. 1991年至2001年期間，博瑞傳播在1999年成功控股上市公司四川電器，並將其更名為博瑞傳播。同年，公司成立成都英康貿易有限責任公司，專注於新聞紙的代理業務。9月，博瑞傳播收購了成都商報發行投遞廣告有限公司93%的股份，成為其主要股東。
2. 在2000年和2001年，博瑞傳播通過資產置換方式，先後獲得了成都博瑞廣告80%的股權，這進一步增強了公司在廣告行業的競爭地位。2001年11月，公司進行了重大的資產置換，將成都博瑞印務有限公司的全部股權納入旗下。
3. 2002年至2004年，博瑞傳播擴展了其業務范圍，涉足了多個投資領域，包括多媒體信息亭項目、代理《西部商報》和《公司》雜志、與銀杏餐飲及神兵國際廣告公司的合作等。
4. 2004年，博瑞集團與美國新聞集團的交流標志著公司國際化發展戰略的啟動。同年，公司在廣告代理權和教育產業的投資上取得了顯著的進展。
5. 2005年至2007年，博瑞傳播獲得了多項榮譽，其印務分公司的發展以及與國際媒體集團的合作展示了公司的實力和影響力。
6. 2007年，博瑞傳播在專業期刊、高速戶外廣告市場和文化創意產業開發方面取得了新的進展。通過股權分置改革和媒體合作，公司的業務進一步多元化。同年，公司收購了北京手中乾坤信息技術有限公司的股權，進一步在新媒體業務上布局。
7. 2008年，博瑞傳播實施了股票期權激勵機制，並與成都商報社展開了合作，體現了公司的創新精神和戰略擴展。
成都博瑞傳播股份有限公司（簡稱「博瑞傳播」）是上海證券交易所的上市公司（股票代碼：SH 600880）。自1999年重大重組以來，博瑞傳播一直致力於產業結構優化，通過參股、控股和資產置換等方式，注入高成長性和高回報的優質傳媒資產，實現了產業轉型和升級，確立了在傳媒行業的競爭優勢。截至2008年底，公司總資產達到13.92億元，凈資產為10.19億元，歸屬於上市公司股東的凈利潤為1.92億元，在文化傳播行業中以其綜合效益指標排名第一。
D. 國有企業員工激勵案例
國有企業在激烈的市場競爭環境中，若想保持自身的競爭優勢，必須不斷完善企業的經營管理機制。而績效考核已被證明是一種行之有效的企業管理手段，能增強企業的競爭與活力，能更好地評定和激勵員工，能持續地促進企業發展。但企業的績效考核是一項內容復雜、涉及面廣、環節較多的工作，在企業運用過程中難免出現各種問題（比較推薦人資管理者看看《人力資源管理必讀12篇》這本教材，可以更好地輔助HR應對員工激勵難題）。今天就分享一個國有企業的績效考核和員工激勵案例，希望大家能從中得到有益的啟發。
【案例背景】
一家國有企業，姑且簡稱為A公司，經過幾代人的努力，在業內已具有較高的知名度，並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門。下面設一些職能部門；總公司下設有若乾子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司目前面臨著眾多小企業的競爭與挑戰。為此公司從前幾年開始，著手從企業內部管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人力資源部負責績效考核制度的制定和實施。人力資源部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人力資源部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、 向科級幹部甚至全體職工徵求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
績效考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司) 都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年絡總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意，領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服，考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
到改考核方案進行到第二年時，大家已經失去了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別， 自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事，被考核者認為年年都是那套考核方案，沒有新意，只不過是領導布置的事情，不得不照做罷了。
【案例分析】
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這樣的績效考核做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束之後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如， A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理日 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲，必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效考核目標的確定，績效的產生，績效反饋，績效輔導等。因此，績效考核的首要目的應該是為了提升績效。
考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不是很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績收方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有包含進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考該。多數企業像A公司這樣，一年進行一次考核，這與考核的目的有很大關系，如果考核的目的主要是為了分獎全，那麼自a會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有比較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些事關人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施績效考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系，A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從被考核者有關的各個方面獲得對於被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標准。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。
以上五點指出了目前許多企業的績效考核中經常會出現的一些誤區，當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。
E. 鑲℃潈嬋鍔卞嶮澶х粡鍏告堜緥
鑲℃潈嬋鍔憋紝鐘瑰備紒涓氫笌鍛樺伐涔嬮棿鐨勭航甯︼紝嬋鍔辯潃浠栦滑鍏卞悓鎴愰暱銆傝╂垜浠鑱氱劍浜庡崕涓恆侀樋閲岀瓑鍥藉唴澶栫煡鍚嶄紒涓氾紝娣卞叆鎺㈣ㄨ偂鏉冩縺鍔辯殑瀹炴垬妗堜緥銆
鍗庝負浠1990騫磋搗錛屽嚟鍊熶竴緋誨垪鍒涙柊涓炬帾錛屽傚憳宸ユ寔鑲¤″垝銆佸唴閮ㄨ瀺璧勶紙15%紼庡悗鍒╂鼎鍒嗙孩錛夈佽櫄鎷熷彈闄愯偂錛堢昏亴澶辨晥錛夊拰楗卞拰閰嶈偂鍒訛紝閫愭ユ瀯寤轟簡鍏ㄩ潰鐨勬縺鍔變綋緋匯傜壒鍒鍦2003騫寸殑鑷鎰塊檷鍚榪愬姩涓錛屽崕涓哄睍鐜頒簡鍏剁ǔ瀹氬洟闃熺殑寮哄ぇ鍐沖績蹇墊ｃ傛敼闈╀粠鏅鎯犲埌閲嶇偣嬋鍔憋紝姣忎釜闃舵甸兘浣撶幇浜嗗逛漢鎵嶇殑娣卞害緇戝畾銆
灝界℃湭璇﹁堪鍏蜂綋妯″紡錛屼絾闃塊噷鍐呴儴鐨勨滃彈闄愬埗鑲′喚鍗曚綅璁″垝鈥濇樉鐜板嚭鍏跺瑰憳宸ヤ環鍊肩殑閲嶈嗐傚憳宸ュ叆鑱屾弧涓騫村悗錛屽彲閫氳繃4騫村垎鏈熻屾潈錛岀昏亴鏃舵湭琛屼嬌鐨勮偂浠藉皢鍥炴祦銆傞樋閲岄氳繃涓撻棬鐨勬湡鏉冨皬緇勶紝紜淇濇縺鍔辨満鍒剁殑鏈夋晥鎵ц岋紝2018騫村叾鑲℃潈濂栧姳鏀鍑虹嫭鍗犻硨澶淬
灝忕背鍑鍊熸墎騫沖寲綆＄悊緇撴瀯銆佸憳宸ユ寔鑲″拰娣峰悎鍚閰絳栫暐錛屾垚鍔熷惛寮曚簡浼楀氫漢鎵嶃1/3鐨勬姤閰鍔犻珮姣斾緥鑲℃潈閫夋嫨錛屾垚涓哄惛寮曞憳宸ョ殑閲嶈佹墜孌點傛瘮浜氳開鍒欓氳繃鍑忔寔閰嶅悎鍛樺伐鎸佽偂璁″垝錛屽皢鍛樺伐鍒╃泭涓庡叕鍙告垚鍔熺粦瀹氾紝鏍稿績浜哄憳鍜岄珮綆″潎鍙備笌鍏朵腑銆
鑱旀兂閫氳繃鍒嗙孩鏉冧笌鑲℃潈瀹炲寲錛岃В鍐充簡搴撳瓨闂棰橈紝2001騫村憳宸ユ寔鑲℃瘮渚嬮珮杈35%銆俆CL鐨勨滈樋娉㈢綏璁″垝鈥濋氳繃澧為噺璧勪駭嬋鍔憋紝騫寵浜嗗悇鏂瑰埄鐩婏紝姣嶅叕鍙歌偂鏉冩縺鍔變笌寮曞叆鎶曡祫鑰呯浉緇撳悎錛岀『淇濅簡浼佷笟鍙戝睍銆
闀垮煄緗戦檯閫氳繃寮曞叆鑱屼笟緇忕悊浜哄拰鍥㈤槦鎸佽偂錛屾瀯寤轟簨涓氬悎浼欎漢鍒跺害銆2017騫寸殑鑲℃潈璋冩暣錛屽紩鍏ュ競鍦哄寲鎶曡祫鑰咃紝嬋鍔卞硅薄浠庣＄悊灞傛墿澶у埌鎶鏈浜哄憳鍝楅珮鑲嗐傝胺姝屾敞閲嶅憳宸ヤ環鍊礆紝鍏騫沖栧姳涓庝赴瀵岀忓埄騫朵婦銆傚井杞鍜孖BM鍒欏垎鍒閫氳繃鍚堜紮浜哄埗鍜屼釜鎬у寲鐩鏍囩＄悊錛屾縺鍙戝憳宸ユ綔鍔涖
榪欎簺緇忓吀妗堜緥鎻紺猴紝鑲℃潈嬋鍔變笉浠呭叧涔庡憳宸ョ殑鐭鏈熸敹鐩婏紝鏇存槸浼佷笟闀挎湡鍙戝睍鐨勯噸瑕佹敮鎾戙傞氳繃鍚堢悊鐨勮偂鏉冨垎閰嶅拰嬋鍔辨満鍒訛紝浼佷笟涓庡憳宸ュ艦鎴愬埄鐩婂叡鍚屼綋錛屽叡鍚屾帹鍔ㄤ紒涓氬彂灞曪紝瀹炵幇鍙岃耽銆