❶ 美的公司待遇
美的公司的工資待遇是和畢業生類別掛鉤的，學歷越高，待遇肯定就越好。
以下是具體介紹：
本科畢業生年薪4.5--6.3萬。
根據員工的工作職責提供業內富有競爭力的固定工資，並且每年均會對績效表現持續優秀的員工保持薪酬增長計劃。
年度結束後，會根據員工績效表現與公司業績，為中高層員工提供年度績效獎金。績效獎金根據員工績效和貢獻，保證分享公司成長和薪酬激勵的績效導向。
對於在年度內表現優秀的員工和工作團隊，提供各項專項獎勵，以體現對優秀員工、工作團隊的即時認可和獎勵。
為員工提供更多的福利計劃以實現工作生活的平衡。這些福利計劃包括：兩年一次的健康檢查、公司免費醫療、免費的體育運動場館及設施等。
❷ 什麼是期權制
期權制，是由企業的所有者向經營者提供激勵的一種報酬制度。通常是給予企業的高級管理人員一種權利，允許他們在特定的時期內（一般3－5年），按某一預定價格購買本企業普通股。這種權利不能轉讓，但所購股票仍能在市場上出售。
股票期權源於美國。自80年代起至今，美國大多數公司都實行了這種制度。老闆們希望通過這種方式將高級管理人才的利益與公司的利益結合起來。實行股票期權制度可以促使經營者關心投資者的利益和資產的保值增值，使經營者的利益與投資者的利益結合得更加緊密，所以，世界許多企業都紛紛引進這一制度。據資料顯示，全球排名前500家的大工業企業中，至少有89％的企業對經營者實行了股票期權制度。最近，各方面信息表明：這種為解決"委託－代理"問題而誕生的成功的西方管理模式，已經悄然來到了中國。
在現代經濟社會中，企業之間的競爭，說到底是人的競爭，是經營者與經營者之間的對話。競爭越激烈，對經營者的素質要求也就越高。。一個極具個性、強有力的經營者、或者叫做靈魂人物，幾乎是中國所有成功企業的一個共同特徵。從海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰、到聯想的柳傳志、萬科的王石，這些經營者均憑借敏銳的市場嗅覺,超常的經營才幹帶領企業員工積極開拓，銳意進取, 取得了驕人的經營業績。現代公司制中經營者在企業經營中的作用越來越大，使得公司的股東們傾向於與經營者分享權利和利潤、用更有效的手段激勵經營者。期權制一個顯著的特點是著眼於對企業經營者的激勵。
期權制一般只能在上市公司實施。股票期權是公司給予高級管理人才的一種權利，持有股票期權的高級管理人才如總經理、副總經理、總裁及營銷總監、技術總監等可在規定的時期內以股票期權的行權價格（EXERCISE PRICE）購買本公司股票，行權價格往往比市場的股價低很多，這個購買過程被稱為行權（EXERCISE）。行權之後，並不能立即對股票進行買賣，它限定行權人（即高級管理人才）在一定時期內可增購若干期權；這取決於你為公司服務的年限及升遷、業績等。在行權以前，股票期權持有人並沒有任何現金收益，行權往往是你服務到規定年限或升遷之後才能行使。行權後，個人收益為行權價與行權日市場股價之間的差價。
期權制是美國公司在過去的年月中普遍採用的一種什麼樣的職工激勵機制。公司向職工發放一定的認股權證，而認股權證的使用又和公司的業績銷售出賣份額和股價掛鉤，網路泡沫高峰的時期，幾乎所有的公司都以夢幻般的未來期權而誘惑吸引員工，這種狂熱甚至引導影響到了像GE這樣的老派公司。
期權制既有刺激員工的正面引導影響同時也有危害公司形象的負面引導影響，這主要看當時的資金投資和投機氛圍怎麼樣，公司的前途景色原因怎麼樣。在網路狂熱的時間，人們議論的不是市盈率而是市夢率，完全是人有多少大小膽，地有多少大小產的翻版。期權制當然也成為工薪族一夜暴富的捷徑，而公司此刻定的行權價往往也比較對比思考分析與判斷高，但是一旦夢幻破滅大家又回到市盈率的面前，那麼曾經讓人充溢期望的行權價就會變成一個無法不能逾越的高度，一張張的期權證就會變成一張沒有情面的嘲諷的臉，成為全體員工心頭抹不去的陰影。
期權制的特點
期權制在國外一直被叫做經理人的金手銬,就是因為它很好地體現了激勵與約束並重的特點。
首先, 如果企業運轉良好，公司股票升值，期權持有人可以靠手中股票的差價贏得大筆財富，這無疑對經營者全心全意投入公司的管理會起到很大的促進作用。用到國企改革上，可以改變那種企業搞好搞壞和我無關的狀況，讓經營者和企業共同從發展中獲利。
其次，購股權可能會佔用經營者大量的資金，甚至是全部家產，或者是向銀行的貸款。如果公司業績出現暴跌的話，對期權持有人可能會是一場災難，這也將迫使經營者加強對自我的約束，為自己的經營行為負責，以減少因疏忽和過失帶來的企業損失。當然，持股的來源必須是以他自己的財產購買的，而不是什麼乾股或單純的獎勵。在後一種情況下，經營者經營失敗所承擔的只是獲取更多利益的風險，而他的既有財產則不會有什麼損失，這對他的約束當然不會那麼有力。
期權制的實質
在美國，一些上市公司除了讓高級管理人員以較低價購買本公司股票期權外，也採用贈送方式。獲贈期權一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業績評定。通常受聘與升職時獲贈股票期權數量較多，業績評定後獲贈股票期權數量較少。
目前在美國一些大的上市公司，高級管理人員的薪酬結構中，股票期權的比例已超過基本工資和年度獎金。
1999年4月被迫辭職的康柏公司前首席執行官費佛，獲得的遣送費和股票認購權總價值達981萬美元。費佛在康柏任職期間擁有的1350萬股的股票認購權已完全可以行使，而且行使期限可以延長到任期結束後4年，他擁有的股票認購權目前價值約4.1億美元。而新任命的首席執行官卡普勒斯基本年薪為85萬美元，康柏還給他貸款500萬美元，讓他購買康柏股票，同時給予他20萬股在一定條件下可以具有行使權的股票，其條件是在康柏的股價每股在35美元以上方可進行買賣。也就是說，康柏的前後兩位CEO都將成為億萬富翁，他們的財富不是來自工資、獎金或提成、回扣，而是來自一種先進合理的激勵約束機制——期權。
據資料顯示，全球排名前500家的大工業企業中，至少有89％的企業對經營者實行了股票期權制度。
期權制的激勵效力
員工持股在國外被稱為「靜悄悄的革命」，不少高新企業和上市企業相當程度上得益於此才突飛猛進。據統計，持股企業比不持股企業的生產力高1/3，日本的上市公司里有6成採用員工持股制。
有專家認為，企業的分配機制從鍾點工、小時工到周薪、月薪、年薪，一直在變化中，但都沒有改變員工與資本所有者的僱傭關系，大部分員工終其一生都處在維持基本生活需要的狀態，工作積極性並不能真正發揮。實施員工持股制後，員工與原來的資本擁有者成為同路人，同舟必然共濟，員工在擁有成為百萬富翁的可能的同時，也帶上了企業的金手銬，盲目的流動少了，就能更好地全心全意為企業服務。因此，今後企業是否實施員工持股，員工所持股「含金量」有多高，將是企業是否成功和能否吸引人才的重要因素。
在管理層激勵方案的參與資格認定方面，不同的公司有著不同的做法。過去20年的趨勢是，在公司的等級結構中，管理層激勵方案是不斷向下擴展的。對於中層管理人員來講，激勵獎勵通常是根據該管理人員所在經營單位的運作情況，也有的是根據整個公司的財務運作狀況而實施的，美國3%的企業只對核心層（包括董事長和首席執行官）和主要經營管理人員（副總裁、財務總監）實行管理層激勵方案，22％的企業只對頂尖的管理層實施管理層激勵方案，42%的企業對公司的中上管理層實施管理層激勵方案，只有3%的企業對所有的雇員實施管理層激勵方案。
全球最受贊譽的通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇1998年的總收入高達2.7億美元以上，其中股票期權所獲得的收益佔96％以上。
微軟的新總裁鮑爾默一上任就獲得了7％的股票期權，若以微軟約4000億美元的市值計，相當於280億美元的股票期權。1999年6月，百事可樂公司和加利達成一項意向，准備讓加利出任百事可樂公司的北美地區負責人，但就在6月24日加利與百事可樂公司商談有關計劃幾小時之後，加利的律師突然通知百事可樂說，加利決定轉投亞馬遜公司任總裁了，因為亞馬遜公司為得到加利，拿出了150萬股左右的股票期權，並吸引其加入董事會。
微軟公司擁有雇員27055名，人均創收53.2萬美元，80％的員工擁有認股權。微軟也因此獲得了巨大的發展。20世紀90年代的蓋茨被今天的美國人視為人民英雄。微軟的巨大成功和員工認股權的普遍擁有，使許多追隨蓋茨的人都成了百萬富翁。
近20年來贈送股票期權的做法愈演愈烈，這就改變了美國CEO的報酬形式。目前，美國90％的總經理都持有股票期權，1980年至1994年間，年平均期權贈送額由15.5萬美元增加到了120萬美元，漲幅為8倍。
繼美國之後，世界許多國家的企業都紛紛效仿這一制度。資料顯示，全球排名前500家的大工業企業中，至少有89％的企業對經營者實行了股票期權制度。
美國著名的《財富》雜志會同最佳供職公司研究所和休伊特公司一道，從1998年開始，進行一年一度的「美國最適宜工作的100家公司」的評選活動。他們從參選的美國1000多家大中型公司中挑選出295家進入最後一輪評選，對在這些公司工作的2.7萬名雇員進行了調查。調查發現，許多公司都像分發獎券一樣，向從總裁到停車場管理員等各類員工提供認股權。
員工持股在中國
完善內部管理機制將是下一階段國企改革不容迴避的重點工作。如果可以建立一套完善的企業合約，對人力資本的權利與義務進行規范，將會對企業的發展產生積極的影響，而在國企改革中因「人」的問題而產生的種種弊端也將得到根本改善。
在我國，期權制的引入，理應成為打破目前國企改革僵局的一個重要突破口，在新一輪國企改革中，建立起有效的國企經營者的激勵與約束機制。如果早一些實行期權制,有的老總也不至於進班房。現在到了用金手銬代替鋼手銬的時候了！
國內較早實施員工持股制的是一些小型高科技私營企業，尤其是IT業企業。一些大型民營企業如今也紛紛盯上員工持股制度，今日、美的、TCL等都表現出很大興趣，其中華為公司憑一整套分配製度先聲奪人，僅去年就有4000名碩士生匯至門下。
格蘭仕是一個已從期權制中獲利的企業。1994年經過改制,形成了經營者持股62％的局面，並且持有人必須用錢來購買這些股份，如果一下拿不出這些錢，就要以個人的家產和股權作抵押向銀行貸款，這樣就把經營者的風險與企業的風險緊密地結合起來，形成了利益共同體，從而為格蘭仕帶來迅速的發展。
應當說，經理期權制與員工持股制在中國還有很大的發展空間。1996年經過改制，國家通過有關技術入股的規定，私人技術入股可佔到總數的30％，這給科技人員通過持股獲取報酬開辟了道路。
就經理期權制而言，人們對此還比較陌生，各方面的看法尚不太一致。但一些現象已讓人擔憂。如有人以國企經營者無力負擔購股支出為由，主張為國企經營者配乾股或獎勵股份，這就偏離了期權制的原義，這種偏離很可能會最終毀掉期權制。
期權制的實際操作
經營者利益來源是其獲得期權兌現時的股票市價與簽訂期權合約時的股票買人價(又叫"行權價")之間的價差總和。若在經理某一段任職期間，公司業績好，股價節節上升，兌現時的股價高於定契約時的"行權價"，則經理獲得的利益等於所授予的期股數額與股價價差的乘積，期股數額越多，價差越大，則經理獲利越多；若股價下降了，價差為負值，經理可以不行權。經理期權的特點在於，可以利用經理追求股票價差的自利行為來達到讓經理極大化公司業績從而提升股票價值的目的。
實施期權制的兩大主要問題
第一個問題是：如果股票價格與公司業績或內在價值之間的相關性不高，那麼股票期權激勵就會失去理論根據。
實行經理期權的基本假定前提是公司業績或公司內在價值與公司股價存在較高的相關性，股票價格水平可以反映公司經理的業績。但這個前提能否成立，卻是一個問題。在上市公司、股票市價＝每股盈利×市盈率。或者市盈率＝股票市價每股盈利。企業效益與股價之間的相關性可以通過市盈率來觀察。顯然，一隻股票在不同時期的市盈率越接近，企業效益與股價之間的相關性越高，反之越低；不同股票在同一時期的市盈率越接近，企業效益與股價之間的一般相關性越高，反之越低。經驗告訴我們，同一隻股票在不同時期，同股票在同一時期，其市盈率差異都是巨大的，也就是說，股價與企業效益之間的相關性是不高的。其實這也不奇怪，企業效益決定的只是股票的內在價值，股票市價則由內在價值與股市供求力量兩大因素決定，而股市供求力量又受經濟周期、股市周期、心理預期、投機力量等因素影響。因此，股票市價偏離它的內在價值，出現低估或高估現象，是必然的。問題不在於股價的高估或低估本身，而在於經理期權用股票市價而不是用內在價值來"曲折地"反映經理的成績，這就不可避免地會使經理成績的評價出現"扭曲"，使那些股價高於內在價值的公司的經理得到過分的獎勵，而那些股價低於內在價值的公司的經理則得不到該得的獎勵，因為事實上經理的貢獻只與股票的內在價值相關。
第二個問題是：經理期權的適應面太窄，廣大非上市公司的長期激勵體制必須另避途徑。經理期權的雷聲很大，但即使在上市公司全部推行，對於整個企業界來說，其適應面也不到百分之一。占絕大多數的非上市企業的經理長期激勵如何設計呢?可否在股票期權之外探索對經理的長期激勵方法?顯然，僅用經理期權就想解決所有企業的激勵問題是不現實的。
第三個問題是：經理人市場尚不完善。美國等西方國家之所以期權制實施得比較成功，是和它們的經營者市場選擇機制分不開的。微軟的新總裁鮑而默在剛到微軟時就獲得了7%的股票期權，如果換了旁人也許就沒有那麼多；另外，今年6月份，百事可樂公司和一名高級管理人員加利達成一項意向，准備讓加利出任百事可樂公司的北美地區負責人，但就在6月24日加利與百事可樂公司商談有關計劃幾個小時之後，加利的律師突然通知百事可樂說，加利決定轉投亞馬遜公司任總裁了。亞馬遜公司為得到加利，拿出了150萬股左右的股票期權並吸收其加入董事會。在這則事例中，加利的價值也不是由哪一級領導或哪一個人說了算的，他的價值是在市場的競爭中得到確定的。不拿出足夠的股權就不可能得到優秀的人才，市場的供求最終決定了經理人的價格。
我國至今仍沒有建立健全的資本市場和經理人市場。而這兩者可以說是期權制存在和發展的土壤。 沒有健全的資本市場和經理人市場，強行導入期權制，很難成功。
❸ 美的招聘 | 你要的一切都已准備就緒！
在求職者的考量中，企業選擇的關鍵要素往往聚焦於薪酬待遇、工作氛圍以及職業成長潛力。薪資是生活的基石，而理想的工作氛圍則如春風，能讓人在工作中保持愉悅的心情，與志同道合的夥伴共同奮斗，即使加班也樂在其中。而在美的，這一切都得到了充分的保障和重視。
美的堅信，個人發展不應只是空頭承諾，而是實實在在的福利與機會。在這里，不僅提供具有市場競爭力的崗位薪酬，還包括績效獎金和項目獎金，員工的貢獻與收入直接掛鉤，激勵著他們不斷進步。當貢獻積累到一定程度，股票期權和限制性股票等長期激勵等待著他們的收獲。
除了基本的社保福利，美的還精心打造了「享工作」、「樂生活」、「愛家人」、「有關愛」和「專題」五大主題福利體系，讓員工在工作中享受到貼心的關懷。在這里，你不必擔心「馬兒跑得快，馬兒不吃草」的矛盾，因為美的提供了一個全面且平衡的環境。
更進一步，美的還推出了彈性福利平台「美福」，囊括家電、體檢、商業保險、培訓課程、生活便利和公司周邊產品等豐富選擇，員工可以個性化定製自己的福利。此外，美的學院則是員工成長的搖籃，從新入職到專業領導者的各個階段，都有階梯式的培養體系，確保每個人都能找到清晰的發展路徑。
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❹ 美的電器這支股票怎麼樣呀,我是三十三元進的,不會被套牢吧,什麼時候能逃出來呀
到2010年，美的要把市值做到1000億，長期走牛。送你一篇分析美的文章，仔細讀，看完你就不會被33買的而急著逃了，波段操作吧。。
何享健操盤美的白電市值王
http://www.sina.com.cn 2007年06月20日 15:36 《新財富》
作者： 孔鵬
美的電器( 30.40,-0.32,-1.04%)的轉變，反映出中國家族控股企業的創富模式已經發生根本變化。股改前，由於制度原因，何享健家族無法獲得對上市公司合法而穩定的控制權，因此，選擇通過關聯交易等方式強化對上市公司的控制，並且利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，淡化上市公司在集團內的地位。
2005年中期開始的股改為何享健家族取得對上市公司的合法控制地位提供了契機，從而使其財富與上市公司的業績、市值緊密掛鉤，並進而推動了美的電器市值管理策略的實施。數據顯示，自2006年1月至2007年4月一年多的時間，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器( 34.90,0.00,0.00%)和青島海爾( 16.00,0.15,0.95%)同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的的市盈率僅為10.17倍，比青島海爾的13.28倍和格力電器的13.23倍遠為遜色；到2007年第一季度末，其市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍。
研究發現，由於短期市值管理目標不盡合理，可能會給美的電器的長期發展留下隱患。在管理層主要為職業經理人、股權激勵豐厚的情況下，為了實現較高的短期市值目標，管理層很可能會實施風險性較高、可持續性不強的營銷策略，不利於美的電器的技術積累和產業升級。不僅如此，美的電器還增加了對上游供應商的資金佔用，在白電市場競爭激烈、其產品並不強勢的背景下，這一做法並不明智。
我們認為，美的電器市值管理戰略不應追求成長溢價而應追求品牌溢價，不宜制定過細的短期市值管理目標。國際研究和實證經驗說明，美的電器可以按線性關系設計業績目標與管理層薪酬，從而促成企業長短期利益的一致。 本刊主筆 孔鵬/文
如果一個投資者在1993年11月12日，也就是美的電器(000527)上市的首日以收盤價19.85元買入該股股票，並一直持有到2005年底，則該股的復權收盤價為36.48元，市值在12年間僅僅增長45.6%，而同期上證綜指從865.97點上漲到1161.06點，漲幅為34.08%，該投資者只不過略微跑贏大盤。但是，如果該投資者從2006年初以收盤價買入美的電器並持有到2007年4月30日，則市值在不到一年半的時間里增長768%，而同期上證綜指的漲幅僅為231%(圖1)。兩個時期投資收益率巨大差異的背後，是美的電器實際控制人何享健家族「市值管理」戰略的實施。
美的電器在集團內部
地位從「活雷鋒」變「白電旗艦」
股改完成後，何享健對美的電器在整個集團中的地位和定位發生了180度的大轉彎。股改前，美的電器更大程度上是「反哺」美的集團其他業務的融資平台；股改後，何享健大幅增持美的電器達到絕對控股，又將合肥榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產注入，做大做強上市公司的意願非常明顯。
股改前:
利用關聯交易加強控制上市公司，反哺美的集團
2002年4月17日，美的電器分別與順德市現代實業及順德市金科電器簽訂了《OEM框架協議》，委託兩公司生產加工「美的」品牌電飯煲、廚具和電風扇等家用電器產品。同時美的電器還與東澤電器簽署協議，公司部分終端產品通過東澤電器經銷，而上述3家公司的實際控制人皆為何享健之子何劍鋒。
在實施上述關聯交易之後，2002年美的電器電飯煲產品毛利率迅速從2001年時的31.91%降為8.94%，公司控股的廣東美的電飯煲製造有限公司的凈利潤也迅速從2662萬元下降至150.5萬元。
2003年9月，美的電器斥資6500萬元，整合金科電器下面的風扇業務，並把美的風扇業務遷至中山；2004年6月，「美的電器」又以1788.75萬元收購現代實業，整合其電飯煲業務；2004年10月，美的電器再次出資5200萬元「收編」了金科電器，將之融入美的廚具公司。數據顯示，當美的電器與上述3家公司關聯交易額大幅減少之後，在產品降價、原材料全面漲價的情況下，美的電器的電飯煲產品毛利率又回升至21.57%。
在小家電業務逐漸培養成熟之後，2005年5月20日，美的電器將主營小家電業務的下屬子公司日電集團85%的股權以24886.92萬元的價格轉讓給美的集團，該項轉讓的價格公允性曾受到市場廣泛質疑(表1)。
與此同時，美的集團實施多元化擴張，淡化上市公司地位。2004年，美的集團先後並購了榮事達和華凌集團(00382. HK)；2004年5月，美的集團通過收購股權成為國內最大的通風機製造商上風高科(000967)的第二大股東；2005年8月，由何享健的女婿張建和、女兒何倩興控股的新的集團收購了主營電真空器件、高低壓成套配電裝置的旭光股份( 6.89,-0.77,-10.05%)(600353)。華凌集團主營空調、冰箱，跟美的電器存在同業競爭，而榮事達主營的冰箱、洗衣機業務也同屬白電行業，因此，美的集團的做法使美的電器在集團的地位日趨邊緣化。
此外，美的集團四面出擊，投資1億多元在長沙、昆明發展客車產業，單在三湘客車上就計劃投資15億元；成立了房地產事業部，進軍房地產行業。不過，這些投資並有收到滿意的效果。2005年後期，何享健又重申要堅持家電主業，集團多元化將圍繞製冷和日用電器等產業展開。這在一定程度上反映出何氏家族對創富模式選擇的困惑。
股改後:
增持以達絕對控股，並注入相關資產
2005年4月30日，中國證監會宣布啟動股權分置改革試點工作，正式拉開了股權分置改革序幕。由於美的集團對美的電器的實際控制比例只有30%，如果按照10股送3股的常規對價比例進行股改，全流通後何氏家族有可能喪失控股地位。經過精心設計，2006年2月美的電器宣布了股改方案：第一，每10股流通股獲送1股以及5元現金；第二，如果美的電器2006年度相對於2004年度的凈利潤增長率低於30%，或者美的電器2007年度相對於2006年度的凈利潤增長率低於10%，美的集團將放棄當年的分紅，歸除開聯實業(何氏家族控股企業)以外的其他股東所有；第三，美的集團承諾在對價支付完成後的6個月內，增持不少於2億元美的電器股份。而在此之前，美的集團已分別與順德市有利投資服務有限公司、上海錢湖投資管理有限公司、廣東核電實業開發有限公司、寧波銀盛投資有限公司簽署《股權轉讓協議》，計劃受讓該四家公司所持有的美的電器非流通股股份合計2174.64萬股。
2006年3月10日至2006年5月19日間，美的集團通過二級市場，總計使用資金10.8億元，共增持了美的電器148660970股，占總股本的23.58%，平均買入成本為每股7.26元。何氏家族持股比例由2005年末的合計30.8%增加到50.99%。
與此同時，2006年4月25日，美的電器董事、監事會審議通過了《關於修訂〈公司章程〉的議案》，其中設置了包括「金色降落傘」在內的一系列反收購條款，加強對上市公司的控制。
從全流通後H股和A股對家電股票的估值比較來說，華菱集團等港股對美的集團的吸引力在下降，美的集團有動力將資產注入A股上市公司享受流通溢價。2006年11月底，美的電器完成合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的資產注入，達到50%控股比例，確立了上市公司作為白電業務平台的地位。
值得注意的是，美的電器也改變了分配風格。財報資料顯示，股改後美的電器主要財務指標有了明顯改善(表2)。根據股改承諾，美的電器自2006年起把每年盈利的40%現金分紅，有助於形成穩定的估值預期。更重要的是，2007年3月，美的電器董事會一改多年來派息多而送股和轉增公積金少的分配風格，決議以資本公積金每10股轉增10股，並派息3.5元。這樣，連同計劃中向高盛和管理層激勵定向增發的股份，美的電器總股本將擴至14.12億股，股票流動性顯著增強，有利於估值水平優化。
何氏家族財富與
上市公司市值高度相關
股改完成後，何氏家族所持股份獲得法律上的確認，意味著其利益與上市公司的業績乃至市值密切相關。因此提升股價、增加個人財富，成為美的電器實施市值管理策略的根本動因。
美的電器「紅帽子」的身份是長期困擾何氏家族最大的「隱憂」。1968年，何享健帶領23位順德北鎮人集資5000元創辦一家生產塑料瓶蓋的小廠，這就是美的前身。上世紀80年代美的進入家電業，1992年實行股份制改造，1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改制而成的上市公司。由於當時上市法規的限制，股份公司的發起人和第一大股東由國有背景的北鎮經濟發展總公司擔任，持股52.5%，而何享健等創業者只持有22.5%的內部職工股。
從1999年開始，美的管理層逐步從北滘鎮政府手中收購美的電器股權，並開創了國內上市公司實施MBO的先河。1999年6月，何享健間接持股60%、以何享健之子何劍峰為法人代表的順德開聯實業從北鎮經濟發展總公司手中收購了3432萬股法人股，成為美的電器第二大股東，占股7.98%(目前為4.13%)；2000年4月，公司管理層和工會共同出資組建了殼公司—順德市美托投資有限公司(美的集團前身)，由法定代表人何享健間接持股55%，該公司分兩次協議收購北鎮政府下屬公司持有的美的電器法人股，占總股本22.19%，成為第一大股東。
但是，美的電器的MBO一直面臨著法律風險。首先，在其實施MBO之時，國務院、國資委、證監會等主管部門尚未對上市公司的國有股轉讓工作進行規范，而2000年中期國務院緊急叫停國有企業MBO以後，對已實施MBO的企業法律界定不明。比如美的集團第一次受讓股權價格為每股2.95元，第二次受讓股權價格為每股3元，均低於美的電器每股凈資產4.07元，不符合此後出台的上市公司國有股權轉讓規定。其次，實施MBO時，何享健等管理層的資金並不充裕，因此採取了變通的實施方法：股權收購款的10%以現金方式繳納首期，其餘90%通過分期付款方式解決；在股權收購協議簽署後，美的集團立即將該股權全部質押給當地信用社，獲得貸款3.2億元，用於支付其餘股權款。也就是說，美的電器大部分MBO收購資金是通過上市公司的股票質押獲得的，而根據《貸款通則》等規定，借款人不得將貸款用於股本權益性投資。據媒體報道，2004年審計署還專門針對美的MBO過程進行了審計。因此，何氏家族獲得的股權在某種程度上處於一種不穩定狀態。
在這種情況下，MBO後美的電器的業績不但沒有出現明顯增長，反而出現了下滑。數據顯示，2001年美的電器凈利潤同比下降11.68%，凈資產收益率也從2000年的14.7%下降到2001年的12.01%。不僅如此，美的電器自1999年起連續4年採取派現的分配方式。顯然，派現而非送股的方式無法提高股票的流動性，也無法得到資本市場的認可，但是為大股東解決資金問題提供了便利。
在股權控制並不穩定的情況下，何氏家族通過上述關聯交易方式強化對上市公司的控制，並利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，也就順理成章了。但這些做法降低了美的電器的利潤率和市場價值。數據表明，美的電器的市盈率水平一直較格力、海爾低20%左右。
因此，對何氏家族來說，股改不僅使所持股份獲得流通權，更重要的是，通過支付對價，其所持股份在法律上獲得明確認可。進而，其作為股東的利益、財富與上市公司的業績、市值前所未有地一致，這種一致性成為何氏家族推進上市公司市值管理的最大推動力。在2007年2月5日美的電器組織的首次分析師見面會上，何享健針對資本運作的總體規劃明確表態：美的電器將是美的集團最主要的產業平台和資本平台，白色大家電將全部整合到美的電器，美的電器市值增長是大股東利益最大化的取向。
激進推行市值管理戰略
為了提升公司業績、做大公司市值，除了注入相關的白電資產外，何氏家族還採取了管理層激勵、優化資產結構、引入高盛、積極改善投資者關系等一系列措施。數據表明，美的電器市值管理戰略取得了明顯效果，自2006年1月至2007年4月30日，按復權價格計算，美的電器股價漲幅達768%，是格力電器同期漲幅的約2倍、青島海爾的2.5倍；而何氏家族的財富更暴漲至66.23億元，較其在2006年《新財富》500富人榜中18億元的財富值增加了368%。
實施管理層股權激勵計劃
2006年11月14日，美的電器公布股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，占總股本7.93%，行權價10.8元。行權條件和方法是：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小於15%，而且加權平均凈資產收益率不小於12%，則授權日第二年也就是2008年初行權20%，授權日第三年也就是2009年初行權40%；授權日第四年也就是2010年初行權40%。股權激勵的對象完全是職業經理人，並不包括何氏家族成員。
利用資產重組優化業務結構，
令盈利與估值高於行業平均水平
2006年11月底，美的集團向美的電器注入合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的股權資產，提升了美的電器的盈利水平。
國家統計局的數據顯示，由於消費升級帶動需求增長，冰箱和洗衣機行業正處於恢復性增長的景氣高峰期。榮事達擁有年產120萬台冰箱、60萬台全自動洗衣機和70萬台雙桶洗衣機的產能，而且開始發展高端的美的品牌冰洗產品，加上同處順德的科龍電器前兩年失勢讓出部分冰箱市場，美的電器的冰洗業務有良好的市場機會。美的集團將處於良好上升通道的冰洗業務注入上市公司，拓展了美的電器的盈利空間。財務數據表明，所注入資產2006年1-7月的利潤率為2.75%，高於美的電器2006年中期的2.6%；凈資產收益率為19.91%，遠高於美的電器的9.78%(表3)。
引入高盛作為戰略投資者
2006年11月21日，美的電器宣布已與高盛全資子公司GS Capital Partners Aurum Holdings簽署《定向發行協議》，擬對其按9.48元每股現金定向增發7560萬股，鎖定期三年。
從公司財務狀況分析，美的電器負債率一直高於行業平均水平，而且新購的榮事達冰洗業務負債率也高達86%，造成公司整體負債水平攀升。引入高盛後，美的電器獲得募集資金7.166億元，如果以所募資金的27.9%償還短期借款，可降低負債率1.8個百分點，並減少利息支出1223萬元；如果以所募資金的72.1%完全償還有息票據負債，可減少利息支出3163萬元，並降低負債率4.6個百分點，可大大優化公司的資本結構。
更明顯的後果是，高盛的入股提升了機構投資者對美的電器投資價值的認可度。在高盛宣布入股後，QFII對美的電器大舉增倉。統計表明，截至2007年第一季度末，美的電器已成為QFII第一重倉股，在其前十大非限售股股東中，6家QFII持股市值合計20.09億元。除瑞士信貸和摩根士丹利外，比爾及梅林達蓋茨基金會、耶魯大學、高盛公司、富通銀行等均出現在公司前十大股東中。
改善投資者關系
2006年之前，美的電器一直難以進入機構投資者視線，這跟管理層與流通股東溝通不夠順暢不無關系。自2005年起，何享健一改以往的低調風格，多次宣揚美的集團的企業文化和發展戰略，尤其是2010年將實現銷售收入1000億元的宏偉藍圖，傳遞出十分明顯的希望得到各界認可的信號。
2007年2月5日，美的電器組織了首次分析師見面會。董事局主席何享健、董事局副主席美的電器總裁方洪波、副總裁壓縮機事業部總經理蔡其武、董事中央空調事業部總經理張權、家用空調事業部總經理李東來、董事栗建偉、董事黃曉明以及財務總監趙軍悉數到齊。2007年3月，美的電器還公布了《投資者關系管理制度》和自查報告。
分析結果顯示，美的電器市值管理戰略取得了明顯的效果。自2006年1月至2007年4月，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器和青島海爾的同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的電器的市盈率僅為10.17倍，比海爾的13.28倍和格力的13.23倍遠為遜色；而2006年末格力的市盈率已經達到19.57倍，已超過了格力的18.76倍，到2007年第一季度末，美的的市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍，而與具有整體上市概念的青島海爾的57.1倍接近(圖2)。
2007年5月16日，深圳證券交易所宣布成分指數調整，美的電器自2007年5月28日起被調入成本股樣本，這是美的電器自2001年被剔除出成分股後的重新回歸，也使其成為第一家被剔除後又被重新納入成分股的公司。根據《新財富》500富人榜，截至2006年底，何享健家族以財富18億元排名第199位，而截至2007年4月30日，何氏家族的持股市值已暴漲至66.23億元，可列500富人榜第31位。
短期市值管理目標過高，
難符長期發展利益
何氏家族對美的電器的市值目標有短期化跡象，而制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，可能會對其長期發展產生不利影響。
首先，美的集團增持美的電器過程中，從開始買入當日的開盤價6元上漲到買入結束日的收盤價9.3元，共耗資10.8億元。據有關報道，這大大超出了何享健原計劃的5億元。因此，美的電器的股價快速上漲將有助於美的集團盡快擺脫成本區。其次，白色家電行業集中度在不斷提升，注冊企業數量與市場活躍品牌持續減少，強勢企業並購整合弱勢企業的趨勢日益明顯。何享健曾表示，美的電器作為集團的資本平台，今後不但將陸續整合集團業務，還將加強在國內外資本市場的運作。無疑盡快做大市值，有利於美的電器低成本並購和擴張。最重要的是，從市值管理戰略的具體目標—管理層激勵計劃所制定的業績指標來看，美的電器針對資本市場最關注的兩項指標—凈利潤和凈資產收益率作出了遠超過競爭對手格力電器和青島海爾的限定：2006、2007年凈利潤增長達到15%以上，而格力電器和青島海爾的目標僅為10%；2006、2007年凈資產收益率必須達到12%以上，青島海爾的目標僅為8%，格力電器並未作出限定(表4)。
管理層實現短期目標的願望較強
美的電器股權激勵的對象共有19人，全部為何氏家族之外的職業經理人。總裁方洪波1992年加入美的電器，2005年8月起擔任美的電器董事局副主席和總裁職務；其餘激勵對象也大都是在上世紀90年代加盟美的。從美的電器所宣揚的企業文化來看，其最看重的是「開放和多元」，這有利於促進家族企業內部的協調運營，靈活地把握商機，但是也不可避免地具有穩健性偏弱、管理層職業經理人心態較重的缺陷。
2006年報顯示，現任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額僅為626萬元，金額最高的前三名董事的報酬總額為200萬元，金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額為350萬元。另一方面，根據股權激勵計劃，美的電器三年內將授出5000萬股期權，按照2007年4月30日美的收盤價37.28元計算，總價值18.64億元。在行權價格僅為10.80元的情況下，確保完成目標凈利潤增長率對管理層的意義不言而喻。
短期凈利潤目標壓力較重，實施策略隱含風險
美的電器制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，這可能會對其長期發展戰略產生不利影響。首先，美的電器的產品競爭力一直略顯不足，過高的短期凈利潤目標可能會進一步拉大與競爭對手的差距。從產品結構分析，其主要產品包括家用空調、商用空調、家用空調壓縮機業務，2006年底又注入了榮事達的冰箱和洗衣機50%的股權，其中，家用空調的銷售收入占總收入的70%以上，占銷售利潤的65%以上，是最核心的業務。但是，無論在銷售收入還是單台利潤率方面，其家用空調業務都遜於格力而居行業第二位。根據公司公告及中華商務網統計，在2006年家用空調市場，美的電器實現銷售收入106.81億元，占內銷市場份額約20.4%，而格力實現178.56億元，佔25.2%；美的電器2006年空調銷售平均單台價格為1679元，而格力為2201元，比其高出30%以上。
更重要的是，格力電器擁有較強的自主研發能力，有雄厚的技術積累。而美的電器主要通過合資的方式購買核心技術，雖然注重產品開發，但缺乏深厚的技術積累，在提高品質和降低成本方面的技術投入相對較少，比如雖然美的電器和東芝合作在壓縮機領域獲得不錯的盈利，但是商標協議、專利協議等限制了美的電器對研發的投入和人才的積累。短期過高的市值管理目標很有可能會削弱管理層對產品品質方面的關注，在技術方面的投入和積累力度不足，美的電器管理費用率較低並不斷下降在一定程度上證明了這一點。
其次，美的電器近年來一直採用以增加投入和產能帶動盈利增長的業務發展戰略，可持續性較差。公司的家用空調業務已在國內順德、蕪湖、武漢三地四廠形成了1300萬台的產能布局，2006年新增了林港工業園100萬台OEM的空調產能，商用空調已形成30億元的年產值，壓縮機合資公司具備約1200萬台的產能。假設美的電器2006年僅為2.5%的銷售凈利潤率在2007年、2008年保持不變，要想滿足凈利潤增長率不低於15%的股權激勵條件，就必須使2007年和2008年主營業務收入分別不低於231.6億元和266.3億元。根據年報，2007年度，公司計劃用於家用空調的新增產能資金投入為2-3億元，用於冰洗業務的資金投入為3-4億元。但是，中國白色家電市場的技術與資金壁壘較低，產能增長過速，空調、冰箱、冷櫃及洗衣機等產品均供給過剩，生產與經銷環節庫存積壓持續高位。中華商務網數據顯示，2006年，中國空調總產量5479萬台，同比增長3.4%；總銷量5334萬台，同比微增1.9%，但年末行業庫存1082萬台，創歷史新高。在核心技術缺失、產品同質化的情況下，美的電器試圖通過擴大產能，利用規模效應降低成本、增加利潤的做法，將會進一步加劇市場供過於求的矛盾。與此相應，市場監測機構公布的銷售量數據與公司財報顯示，美的電器的空調業務產品毛利率一直呈明顯的下滑態勢，趨於向行業平均水平接近(表5)。
最後，美的電器尚難擺脫家電行業普遍的降價盈利模式，美的管理層要實現銷售收入增長從而完成利潤目標，仍然不得不採取價格戰的方法爭取市場份額。2007年第一季度，美的電器空調銷量同比增長53%，但均價下降19%；壓縮機銷量同比減少11%，均價亦有11%的降幅。相比而言，格力電器基於技術、質量管理為基礎的競爭能力不容易被競爭對手模仿，較高的品質得到用戶認同，願意為此支付較高的價格，從而能保持較高的產品盈利能力。格力電器2007年第一季度空調銷量同比增長53%，而均價也提升了4%。
我們認為，競爭激烈的中國白色家電行業正處在產業升級的前期，美的電器要想成為真正的行業龍頭，不應在利潤率水平不斷下滑的情況下追求利潤總額增長，只有改善產品結構、增加高端產品比重、從而提升價格水平才是提高利潤的正確途徑，而美的電器過高的短期盈利目標與之背道而馳。
高凈資產收益率目標或將傷及產業鏈
在制定股權激勵方案前的2005年和2004年，美的電器的凈資產收益率僅為12.48%和12.24%，而在方案制定的2006年達到了14.51%。美的電器是如何做到這一點的呢？通過對格力電器和美的電器財務報表的對比分析，我們可以發現，美的電器的做法帶有一定風險性。
杜邦分析法表明，格力電器的凈資產收益率一直比美的電器高出5個百分點左右。在二者總資產收益率相近的情況下(2006年分別為3.93%和4.06%)，格力電器的權益乘數為5，而美的電器為2.78，這是格力電器凈資產收益率高於美的電器的主要原因。一般來說，權益乘數較高的企業，其支付能力和現金流量狀況相對較低，但是詳細分析格力電器和美的電器的資產債務結構就可以發現，格力電器的支付能力和現金流量狀況強於美的電器。
首先，格力電器的現金占總資產的比例比格力電器略低，但應收票據占總資產的比例遠高於美的電器。由於應收票據都是銀行承兌匯票，具有很強的支付能力，因此格力電器的支付能力實際上遠強於美的電器。其次，格力電器從上游獲得的商業信用(包括應付票據和應付賬款)占總資產的比例為52.78%，而美的電器為48.60%，格力電器從下游獲得的商業信用(預收賬款)占總資產的比例為20.07%，而美的電器為2.67%。二者合計格力電器獲得的商業信用為72.85%，而美的電器為51.27%。格力電器獲得的商業信用構成其非常重要的現金來源。不僅如此，格力電器凈營運資本佔主營業務收入的比例為-0.40%，而美的電器為1.26%，說明格力電器主營業務收入的增長不需要自己增加運營現金投入，甚至還能產生現金。由於美的電器的營業利潤率只有3.24%，如不改變現有的資產運營效率，增加收入產生的利潤將被運營資金增加所吞噬，而且還必須增加現金投入才能維持收入的增長(表6)。
我們發現，從2006年起，美的電器也有效仿格力，增加佔用產業鏈資金的跡象。《新財富》曾用(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產這兩個指標來分析家電零售商對資金佔用的能力(參見本刊2005年9月號《國美蘇寧類金融生存》)。因為家電生產企業還存在著大量的應收票據和應收賬款，也就是說，它們在佔用其他企業資金的同時也在被供應商和經銷商佔用資金，因此，有研究者認為綜合衡量家電生產企業佔用資金能力的指標用〔(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)〕/銷售收入更為科學。數據表明，2005年，美的(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入僅為21.96%，而2006年上升到31.68%，即使用後者計算，(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)/銷售收入也從13.63%提升到19.11%。
但是，格力電器之所以能夠佔用上下游資金，主要是倚仗產品的強勢地位、堅持內銷業務先收全額貨款再發貨的結算方式，而美的電器對下游經銷商的控制力不如格力，因此預收賬款比例並不高，2006年比2005年還有大幅下
❺ 美的公司待遇 5分
美的公司待遇 5分
我們為畢業生提供行業內具有競爭力的薪酬福利保障。
畢業生類別
首年年薪
碩士管理培訓生
8.25-12.6
萬
本科管理培訓生
7.5-10.8
萬
碩士畢業生
6-9
萬
本科畢業生
4.5-6.3
萬
固定工資
我們根據員工的工作職責提供業內富有競爭力的固定工資，並且每年我們均會對績效表現持續優秀
的員工保持薪酬增長計劃。
浮動工資
年度結束後，我們會根據員工績效表現與公司業績，為基層員工發放年終獎勵。年終獎勵體現員工
績效和貢獻，保證薪酬激勵的績效導向。
績效獎金
年度結束後，我們會根據員工績效表現與公司業績，為中高層員工提供年度績效獎金。績效獎金根
據員工績效和貢獻，保證分享公司成長和薪酬激勵的績效導向。
專項獎勵
對於在年度內表現優秀的員工和工作團隊，我們還提供各項專項獎勵，以體現對優秀員工
/
工作團隊
的即時認可和獎勵。
股票期權
我們為有志於在公司長期發展、且績效表現持續優秀的骨幹員工提供公司股票期權，旨在讓員工能
分享公司業績增長，使員工個人利益與公司發展的長遠利益緊密結合在一起。
員工健康人生
我們希望每一位員工擁有健康的身體和充沛的精力，為此我們為員工提供更多的福利計劃以實現工
作生活的平衡。這些福利計劃包括：兩年一次的健康檢查、公司免費醫療、免費的體育運動場館及設施等。
員工幸福生活
我們通過為員工提供年度旅遊、購車購房補貼、交通補貼、租房補貼、膳食補貼、節日慰問金、集
體婚禮、住房公積金等等福利計劃以實現員工生活更
「
美的
」
。
員工保障計劃
我們為員工提供完善的保障計劃，包括國家規定的養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險、生
育保險，同時還提供最高保額
20
萬元的人身意外傷害保險
/
壽險及公司內部重大疾病互助基金。
員工帶薪休假計劃
我們為員工提供除法律規定的公休假日及婚假、
產假等法定休假外，
在每年八月為員工提供
18
天
-24
天的帶薪休假。
美的集團員工待遇好嗎
相對來說美的的待遇要比同類型企業要好一點 不過我已經離開美的了
美的集團的待遇怎麼樣
大品牌應該不錯,其實這些都不是最重要的,重要的是你剛從學校出來並無工作經驗,不管好與壞這都是一個機會,它只不過是你人生路上的第一步棋而已,所以你應該大膽的去嘗試,一般管理人員有6000左右一個月.普通員工有3000-5000左右一個月.高階管理人員就不用說了,年薪十萬以上.
中那美集團工資怎麼樣
大概說一下吧，美的的工資結構是根據職級來的，員工分為MPAO類四類，每一類分別又分若干個職級，每個職級都有一定的薪酬范圍 薪資由出勤工資+績效+年終獎+銷售提成（營銷才有）+各類獎勵津貼等 呵呵，具體的就不方便透露了，看看有木有其他人願意說 記得採納
廣東美的集團普通工資待遇如何？
不是你想去就能進去的。。現在工作很難找，美的又是大品牌的企業。。
美的公司怎樣，工資收入水平 100分
美的是國內知名家電品牌公司，根據該公司招聘內容可知，美的平均待遇約為5000元。
美的集團創業於 1968 年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。1980 年，美的正式進入家電業； 1981 年開始使用美的品牌。
美的集團（SZ.000333）是以家電製造業為主的大型綜合性企業集團，2013年9月18日在深交所上市，旗下擁有小天鵝、威靈控股兩家子上市公司。
大家好！有哪位在廣東美的集團的員工，現在員工的待遇怎麼樣？謝謝！
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應屆生在美的集團工作會很辛苦嗎
其實像這種大的集團公司里工作都並不是很而且並不是經常得加班，不過也需要分崗位而定，其實畢業生的就業選擇可以是很多的，選擇一個自己喜歡的專業或者是方向來這個行業這樣你的未來發展才是更好的，加油
本科生進入美的技術崗位，福利待遇怎麼樣？
這些去面試問問了解下，觀察他們員工的工作面貌如何，有機會能單獨和員工聊聊那是最好的，凡是都要體驗後才知道，才是最真實的。或者面試完後到單位周邊問問附近的人，這些資訊比較真實.
請問美的集團待遇怎樣,福利及工作時間如何?
比中國的應該好