A. EDLP百貨店
西爾斯百貨店作為傳統的零售業態，其銷售的重點商品往往是時尚的服裝和鞋帽等，這些商品具有較強的季節性和較高的價值，不易進行價格競爭。然而，西爾斯在調整價格策略時，並沒有充分考慮自身的特性，盲目地模仿了EDLP（Every Day Low Price，每日低價）等新型策略。這種做法導致了他們在減少商品種類的同時，切斷了吸引顧客的重要途徑，結果在其價格策略的轉型中遭遇了失敗。
EDLP策略通常適用於那些價格敏感、易比較的商品，如日常消費品，但在西爾斯的高檔商品線中，這種策略顯得過於激進。忽視了商品的特性，盲目削減商品種類，不僅影響了消費者的購物體驗，也削弱了商店的差異化優勢，最終導致了市場反應的負面。
因此，對於像西爾斯這樣的百貨店來說，有效的價格策略應該是基於其品牌形象和商品組合的，既要考慮價格競爭力，也要保持商品的多樣性和顧客的購物體驗。否則，盲目跟風可能會適得其反，不利於長遠的商業發展。
EDLP是英文Everyday Low Price的縮寫，中文的意思是：每日低價，或天天平價。EDLP最早由沃爾瑪提出，其含義是：門店以每天低價出售所有的商品項目，而不是採用定期少數的商品低價出售的原則。另外還有一種與之相應的定價方法是EDFP+，它是每日合理加價的簡拼（every day fair pricing plus，簡拼為EDFP＋）。以上是兩種比較常見，也是最為主要的超市定價方法。
B. 企業戰略管理沃爾瑪案例分析
企業戰略管理沃爾瑪案例分析
引導語：在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。下面是我為你帶來的企業戰略管理沃爾瑪案例分析，希望對你有所幫助。
沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構，需要建設什麼樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。
戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者;他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。
戰略通常以目標的形式表現出來;因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，並制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在?影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等;而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麼德魯克提出的“目標管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。
1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經濟學學士學位;二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什麼需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的.配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和准確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。
;C. 美國西爾斯公司的市場戰略
一、不斷調整的市場定位西爾斯公司的市場定位根據不同時期經濟、社會的變化,做過幾次大的調整。最初西爾斯沒有明確定位為哪一些特定人群服務,只是出售手錶等物品。直到1893年美國經濟走入低谷時,公司創始人西爾斯才把目光瞄準最低收入者和最困難的農民,他認為公司主要市場在農村,並以簡陋的廣告向農民們提供價格低...廉的必需品。因為在當時,城市並不發達,大多數人在農村,而農村又缺乏應有的商業設施,人們只有通過郵購來購買自己所需的生活用品。當時,美國郵購業的老大沃德公司則專門服務於富裕的農民及城市顧客,他們總是把自己的名字與品質放在一起,印製的商品目錄也十分精美。而西爾斯公司的價目表製作粗糙,上面印的是一些價格低得令人難以置信的商品。雖然西爾斯出售的商品質量稍差,但其價格卻低很多,這在經濟蕭條時期是很受歡迎的,因為在經濟蕭條時期人們手中的錢很少。西爾斯的這一策略在當時的條件下取得了成功。這一時期西爾斯公司的口號是:「我們永遠廉價銷售」。他們把自己的價目表稱作是「農民之友」。正是由於正確的市場定位,在1893年美國經濟走入低谷時西爾斯的銷售額仍達到了40萬美元。第一次世界大戰後,城市白領和產業工人的收入大幅度提高,農村農場主的收入在下降,這就直接影響了以農村農民為主要銷售對象的西爾斯的銷售情況,西爾斯的銷售額不斷下降。面對急劇惡化的市場,西爾斯必須做出選擇。西爾斯公司及時調整目標市場,並開始改變自己的市場策略。1925年,西爾斯在芝加哥、費城、西雅圖等城市開設了零售商品店,商品銷售的重點由農村轉向城市。到1926年,隨著農民收入占國民收入比例的下降,郵購銷售逐漸變得疲軟,商店銷售在西爾斯公司開始佔有相當重要的地位。由此西爾斯大舉成功地實現了目標市場的轉移,但其郵購業務始終沒有放棄。20世紀70年代是美國經濟穩步發展的時代,這一時期人們的生活標准、購物等方面發生了很大變化。這一時期西爾斯開始了多元化發展,並且這一多元化戰略至今沒有改變。除了在零售業繼續開設連鎖店之外,1970年西爾斯公司在費城、邁阿密、聖迭哥、哥倫比亞和俄亥俄州開辦了30多家出租汽車分公司;還在其600家汽車修理中心出售低價汽油。在經濟發展平穩時期,西爾斯公司百貨商店也做了相應的調整,「提高現在產品質量、創立高質量品牌」為這一時期的經營方針。西爾斯公司通過大量的廣告使這一調整得以實現。調整後的西爾斯公司把目標市場從城市低收入人群轉向了城市中產階級,調整後西爾斯公司一直遵循著為中產階級顧客提供服務的市場定位,在銷售上注重職業女性對於時尚服裝的需要。1981年西爾斯公司開始嘗試新的零售方式,開設了5家商業中心,主要出售名牌電腦、復印機、計算器、列印機、電話等商品。1983年西爾斯「未來之店」開業,商店以小飾物為特色,牆面用亞光漆,燈光慢射,屋頂很低。這種商店發展很快,到1984年底已經開了110多家。在一些較小的社區,西爾斯公司開設了銷售電器、油漆、五金工具、修剪草坪和花園的工具等商品的社區小店,這種社區型的小店非常成功,利潤比預期還要高。1992年西爾斯公司虧損39億美元,著名的西爾斯塔樓也被迫賣掉,公司遭遇了一次嚴重的危機。面對惡劣的局勢,西爾斯公司果斷地做出了調整,關掉了100多家經營不善的百貨商店,終止了批發業務,並重新為百貨商店定位,這一次西爾斯百貨商店的服務對象是美國中年婦女。商店裡掛滿了時髦的女裝,張貼女性味十足的廣告。這一調整使西爾斯公司在1996年的營業額高達382億美元。卸掉了財政上的壓力。1997年西爾斯公司開始了真正意義上的轉型。這一年西爾斯只開了22家百貨商店,而其餘358家都是專賣店,這里有五金工具專賣店、家用電器專賣店、汽車配件專賣店,尤其是五金業專賣店生意異常火爆,西爾斯將它作為西爾斯發展的引擎。在五金業取得成功之後,西爾斯公司又把目光轉向家庭服務業。 二、多樣化的分銷渠道20世紀初,西爾斯公司以驚人的速度增長使其運營接近了公司管理能力的極限。公司幾乎被如潮水般涌來的訂單淹沒。為了改善經營狀況,1996年西爾斯發行了1000萬美元的優先股和3000萬美元的普通股,並用發行股票籌集來的資金建了一座佔地16公頃的新工廠,1999年西爾斯又建成了世界上最大的交易場所。在西爾斯提高了營運能力的同時,又加緊在全美發展自己的製造基地,它先後開設了油漆廠、汽車廠、洗衣機廠、風琴廠、傢具廠等。當時,西爾斯的汽車廠每年可生產7.5萬輛汽車,油漆廠每天生產1萬加侖的油漆,牆紙廠每天生產6萬軸牆紙。西爾斯就像一台巨大無比的機器,高速運轉著,並不斷創造出零售史上的神話。截止2000年年底, 西爾斯共擁有3021家分店。其中西爾斯百貨商店在美國有850多家,主要經營服裝、服飾、化妝品、傢具用品、電子產品、汽車零配件等產品；西爾斯汽車中心800家,主要經營汽車維修、汽車養護服務,還經營西爾斯自己生產的汽車輪胎、汽車電池以及汽車零配件；西爾斯五金商店超過200家,主要經營傢具用品、家庭裝飾裝修材料、房屋改建用材料、工具等大件商品；西爾斯的家鄉經銷店是在1996年開始建設的,這種商店實際上是西爾斯的加盟店,早期投資者只需1萬美元的費用就可以貼上西爾斯的標志,西爾斯公司負責提供貨物,並且投資者不需要為商品的庫存花錢，所有庫存費用都由西爾斯公司承擔。現在,這種家鄉經銷店在全美超過700家,投資者需投資15-10萬美元,無需加盟費。西爾斯家庭中心是1997年開始運作的,這是一支有上千名有經驗的服務人員和運輸卡車組成的「特種部隊」,從事家電維修與安裝、翻新廚房壁櫥、修繕房屋到園藝、病蟲害防治等各種家庭服務。西爾斯公司從來都是緊跟時代發展的腳步。電話普及時,西爾斯開展電話購物;電視普及時,西爾斯公司開展電視購物;互聯網普及了,西爾斯公司及時推出在線銷售。西爾斯公司的網上銷售站點擁有420萬種家庭用品及家用器具零部件等,這些商品以前只在電話購物中銷售。拓展海外市場是西爾斯公司在1994年就開始實施的市場戰略。首先是在墨西哥建立商店和郵寄中心。到2000年底,西爾斯公司在墨西哥擁有46家授權店。在關島、海地、宏都拉斯等地都有西爾斯的授權店。其海外市場由西爾斯國際營銷公司負責,主要是向海外的西爾斯經銷商、西爾斯授權店供應西爾斯品牌的商品。西爾斯公司的連鎖店遍及全美和歐洲,電話購物、電視購物遍及美國的每一個角落,在線銷售延伸至互聯網到達的世界各地,其銷售網路龐大而有效。現在西爾斯公司在全國設立的幾十家采購站,向1000多家製造商采購近千種大類商品,近千名采購員負責采購工作。西爾斯公司經銷的70%商品來自12000家製造商。許多商品是由公司投資的工廠生產的,也有一些是公司委託製造商生產的。西爾斯公司提出具體的要求,產品使用西爾斯商標。西爾斯的各零售商店根據分銷中心的商品目錄選擇商品,然後將選擇好的商品明細表傳送分銷中心,分銷中心負責將各個商店需要的貨物分揀出來,然後分別送往需要它們的商店裡。郵購商品根據郵購分銷中心編制的郵購商品目錄,向消費者訂貨,然後再將這些訂貨匯總,分銷中心根據各郵購商店的匯總目錄,向各郵購商店供貨。 三、大量自製商品西爾斯所出售的商品是在發展中不斷調整的,公司成立之初只銷售手錶這一種商品,隨著經濟資金的充裕開始銷售更多的產品。1889年西爾斯的銷售目錄還只有手錶、表鏈、別針、珠寶和鑽石,1891年-1893年美國經濟出現大蕭條,到1893年經濟走到谷底時,西爾斯所銷售的手錶、珠寶等非生活必需品越來越難銷售,公司生意十分冷清。面對這種情況,西爾斯果斷地對產品做出了調整,從此西爾斯公司開始銷售生活必需品。1895年西爾斯建立了自己的服裝加工廠。隨著經濟的不斷好轉，