『壹』 廣東超市三大巨頭：一個破產倒閉，一個巨虧17億，一個還在掙扎
人人樂發家於深圳，和華潤萬家、新一佳並稱為廣東超市三大巨頭。
如今，這三巨頭命運各不同。新一佳也是在深圳起步，銷售額曾最高達到了180億，開出116家門店，可惜落到破產倒閉的境地，創始人還被通緝。華潤萬家背靠大型央企華潤集團，發展的是順風順水，在全國開出幾千家門店，實力雄厚。而人人樂，上市後就開始遭遇困境，直至今日沒得到緩解，陷入虧損魔咒。
2017年，人人樂實現營業收入88.55億元，較去年同期下降12.83％；歸屬於上市公司股東的凈利潤-5.36億元，較去年同期下降986.18％；實現營業利潤-4.35億元，較去年同期下降454.86％；實現利潤總額-5.27億元，較去年同期下降570.54％。
2018年又是巨虧，近4年虧了17億多，簡直是慘不忍睹。
2019年1月30日晚，人人樂發布業績預告，預計2018年1-12月歸屬上市公司股東的凈利潤為-3.60億至-2.80億，徹底顛覆了2018年3季度業績預期"扭虧轉盈"的說法，更令2017年已經巨虧5億元的人人樂再度蒙上厚厚一層陰影。
1952年出生於江西的何金明，一路做到了深圳市金屬交易所總經理，可以說是工作穩定的高管。但卻在1996年，也就是44歲的時候砸了鐵飯碗，下海創立了人人樂。
1996年人人樂的規模僅僅2000多平方米，日銷售額不過幾萬元。而幾年後的人人樂通過價格戰快速崛起，甚至與超市巨頭沃爾瑪展開正面競爭。到2010年，人人樂已經成為了中國零售者業中的佼佼者。沃爾瑪高管也曾表示："在中國能夠和其競爭的公司就只有人人樂。"可見人人樂的發展十分順利。
2010年是人人樂的發展分水嶺，這一年，帶著無限風光人人樂上市了。但上市並不意味著高枕無憂了，反而增長乏力，盈利一落千丈。
就拿國內的永輝做參照吧，2010年，永輝和人人樂同時上市，當年，永輝的營收是84.75億，人人樂是87.67億，兩家相差無幾。到2017年，永輝營收到了583億，而人人樂只有88.6億元，兩者相差6.6倍。在市值上，永輝現在是819.23億，人人樂只有26.40億，更是相差31倍之多。兩家已經完全不是一個量級。
人人樂到底做錯了什麼？
【業績下滑原因】
1.激進擴張留下巨大隱患
上市後的人人樂，似乎有點忘乎所以，開啟了瘋狂擴張之路，僅僅2011年，就開了24家門店。
盲目瘋狂擴張後的隱患是巨大的，最突出的便是管理跟不上，據了解，人人樂的運營效率低下，平均運營費率高達23.53%，而永輝超市只有17.06%，這就是一項大成本。還有商品損耗率，人人樂高達1.53%，永輝只有0.26%，2014年和2015年，人人樂的商品損耗高達1.97億、2.44億。說白了就是門店是開了， 但是管理混亂，浪費錢的情況特別嚴重。
2..倚重價格戰騎虎難下
價格戰，是人人樂崛起的密碼，也深植於企業的基因之中。
2017年，人人樂的主營業務毛利率僅為14.24%。經調查，14家上市連鎖超市的平均毛利率在20%左右，人人樂墊底。
超低毛利率，讓人人樂得以快速擴張，也極大考驗著企業的運營能力。
100億元營業收入，毛利率低別人6個點，也就少了6億元的毛利潤，差別能不大嗎？
人人樂銷售費用中佔比巨大的租金和和人員薪酬，是導致公司虧損的主要原因。
既然成本這么高，為什麼不像高鑫零售（06808.HK）那樣，逐步提升毛利率至行業平均水平？
這可問到痛處了。
人人樂依靠價格戰站穩腳跟、安身立命。本來公司就處在下行趨勢中，如果放棄價格優勢，規模優勢必將不在，何金明可謂騎虎難下。
值得一提的是，人人樂一方面必須維持價格優勢，同時又必須嚴控成本擠出利潤，導致了產品和服務上的內控失效。於是，人人樂頻因產品問題被處罰和曝光。
3.大量關店造成數不清的訴訟和巨額的賠償及壞賬
瘋狂擴張後，人人樂又迎來關店潮、在2014和2015年，連關了31家門店。這幾年，開店67家，關了48家。關店造成了數不清的訴訟和巨額的賠償，就此項負債7000多萬。2017年7月21日，人人樂起家的第一店，深圳南油店正式關閉，在經營了21年後，依舊沒能挺住，令人唏噓。
自從2010年上市後，人人樂僅僅2011年，2013年，2016年實現了盈利，其他時間全部虧損。
根據人人樂發布的2017年業績報告，凈利潤虧損5.38億元，同時截至2017年年底公司關閉11 家門店。 關店的同時還不斷曝出人人樂出售產品的安全性問題，例如在2016年8月西安人人樂出售的豬蹄被檢出瘦肉精。而後2018年5月份，重慶人人樂賣假冒食用油被查處，並且人人樂通過京東到家賣過期一周的酸奶，負面新聞被不斷曝光使得人人樂的品牌形象一再下降。
一般來講，關掉虧損的店就會減輕負擔，然而對於人人樂來講，關店並沒有那麼簡單，反而成了虧損的起始點。
近些年人人樂因大量關店造成了數不清的訴訟和巨額的賠償，根據2017年年報顯示，公司2017年關聯的訴訟達38起，涉案金額共計6670.53萬元。在土地解約問題上因人人樂違反了合同而提前解約，所造長的負債達7000萬元。公司凈利潤下滑的同時背負著上千萬的負債，可想而知，此時的人人樂已經苦不堪言。
4.人才流失，思維固化、體制僵化
公司因背負負債壓力的同時，公司上市後高管紛紛離職。為什麼會這樣？因為上市後，創始人何金明承諾給高管的股權激勵並沒有實現，導致CEO、副總裁、財務總監等一大批核心高管離職，還波及到下面，總監、區域經理、店長離職多大十幾人，這是典型的"財聚人散"。
新一佳倒閉的原因之一是內部貪腐嚴重，一個做采購的，一兩年內就能買車買房。而人人樂卻是人才流失嚴重，核心都在人才上面除了人才的流失。
思維固化、體制僵化也是人人樂陷入困境的一大殺手。
受傳統零售思維的影響，人人樂採用的運營模式是聯營模式，將業務承包給其他商戶。這種模式與自營模式相比，業務和權利都較為分散，不容易將業務做好做大，且各環節之間資源分散，不利於搭建統一的供應鏈。
體制僵化體現在企業內部管理上，由於內部流程過多，執行能力較弱，各部門之間相互推諉，上交的問題遲遲得不到解決，導致問題頻出。另外人才流失後，人人樂不得不引入了大量'空降兵'，而這些空降兵也不能夠長久穩定的在公司，導致業務對接不上，出現斷層，最終業績下滑。
5.行業趨勢也是人人樂業績不佳的原因之一
在2013年之後。以大賣場為主的企業逐漸被互聯網企業以及小而美的便利店蠶食著市場份額。回到人人樂本身，面對傳統行業不及互聯網行業的今天，轉型成為必經之路。
面對連續的巨額虧損，人人樂也不是沒有想過辦法，一直在尋求轉型，一口氣創立了獨立品牌Le Super，社區超市Le Life。生鮮超市Le Fresh。想通過創新的商業模式，來挽救下滑的業績，不過，人人樂還是動作慢了，從2015年才開始，並且在資金實力上，和永輝等沒法比。也沒有站隊，現在線下的巨頭們，都選擇和阿里、騰訊、京東等巨頭合作，一方面是資金上幫助，另一方面是線上線下融合，創造更多的可能。
線下市場經過幾年的萎縮，現在已經到了臨界點了，2016年，馬雲提出新零售，並開始向線下擴張，似乎線下市場又被盤活了。人人樂現在要做的是盡快整理好內部管理，找出創新的盈利點。比如永輝就是靠線上沖擊比較少的生鮮盈利，其超級物種做的是有聲有色。
大浪淘沙，人人樂還是具備一定實力的，但如果不在短時間內跟上，就可能會被淘汰。畢竟阿里攜大潤發，京東攜永輝都來了。留給人人樂的時間不多了，或者說是和人人樂差不多情況的線下超市都一樣，要麼自尋出路，要麼站隊巨頭，比如萬達百貨賣給蘇寧。不然未來的日子將會更加艱難。
『貳』 又一500強被貼退市警告！曾世界兩大巨頭正面競爭，今轉型失敗
文：長安
隨著電子商務的蓬勃發展，傳統零售業受到了極大的沖擊。越來越多的超市在走下坡路，實體經濟變得越來越難做。在沃爾瑪、麥德龍等外資超市失去中國市場之前，永輝超市、大潤發等被電商企業投資後，中國真正的零售業開始了新一輪的"洗牌"。在這一"洗牌"過程中，許多真正的零售企業開始進入新一輪的發展，但以人人樂為首的一些大型超市的情況並不樂觀。人人樂多年來一直處於虧損狀態。人人樂怎麼了？
而在目前，沃爾瑪在美國仍然是活躍在市場中的大型超市的龍頭企業，中國大陸許多超市也在不斷尋求轉型。作為一家國有企業，華潤萬家做得相對成功，而大潤發和永輝超市卻在轉型過程中也面臨著曲折。大潤發幾年前被馬雲旗下的阿里巴巴收購。永輝超市也在和京東一起謀劃著一個宏大的局面。總的來說，這兩家超市的未來發展是比較明確的。但是深圳的老牌超市人人樂，多年來一直處於虧損狀態，未來的發展估計也是不容樂觀的。
1996年，在一家交易所當總經理的何金明突然想要自己去創業。他看到深圳也在逐步發展著，自己也渴望嘗試一下。於是他辭掉了令人羨慕的工作，在南油開了第一家人人樂超市。剛開始的時候，人人樂的面積不到2000平方米，每天的銷售額最高，達到數萬。這就讓何金明有點擔心。而當時，深圳最受歡迎的超市是家樂福。何金明想去學一點東西，就在附近的家樂福蹲了37天。最後，他從家樂福的營銷模式中 探索 了人人樂的發展之路，家樂福的打折促銷方式每天只改變一次，然後人人樂可以每天變化兩次，一天三次，所以頻繁的打折促銷一定會吸引更多的消費者。
看到後來的人人樂，也能夠看出何金明的想法是正確的。通過更靈活的價格變化，人人樂獲得更多的消費者，甚至一度能夠與當時的超級市場巨頭沃爾瑪競爭。中國連鎖企業協會曾發布過這樣的數據，截至2010年，人人樂的門店數量和銷售規模均居全國前列。而沃爾瑪前中國區首席運營官也曾表示，沃爾瑪在中國的強勁競爭對手，只有人人樂。
在那個時候，每個人都喜歡談論的是與沃爾瑪和家樂福的競爭。但在1999年6月，沃爾瑪宣布，它將在離人人樂不到200米的地方開設一家23000平方米的商店。當時，沃爾瑪在深圳有五家門店，人人樂只有一家6800平方米的門店。得知這一消息後，何金明迅速在深圳福田和廣東惠州開了一家新店，以提振自己的銷售勢頭。沃爾瑪隨後被人人樂瘋狂的促銷活動和購物節打壓，這讓沃爾瑪損失了數百萬美元。到2004年，人人樂走過了8年的歷程，基本形成了廣州、西安、成都、重慶、天津等7個省市的40多家購物中心，建設了華南、華北、西南、西北四大戰略區域。
2010年，人人樂正式在上海證券交易所上市。在那個時期，人人樂是風頭正蒙，風光無限。但是好時光並不長。短短兩年，人人樂迎來了一個轉折點，幾乎改變了它的命運。2012年，人人樂盈利竟然達到了前所未有的129.13億元。然而，在曇花一現之後，人人樂的銷量急劇下降。同年，公司凈利潤同比下降152%，並開始大幅下降。
這么多年的損失讓人人樂非常焦慮，開始思考如何改變現狀。2014年，人人開心開始大舉投資開發新模式。在那一年，開設了三家高端精品超市。據統計，截至2017年底，人人樂已開設11家高端精品超市、1家生鮮超市和1家大型超市。為了開辟線上線下零售之路，人人還推出了"幸福之家"業務，可以在半小時內送貨上門。盡管如此，它還是無法抗拒當前人人都樂賠錢的局面。可以說，其轉型之路並不成功。2017年，人人網營業收入88.55億元，同比下降12.81%。上市公司凈利潤首次出現負增長，為5.36億元，同比下降近1000個百分點。2014年至2017年，共有40家店鋪關閉，凈虧損約4.5億元。
造成這種局面的原因是人人樂始終堅持的商業模式——價格戰。人人樂的成功是建立在價格戰的基礎上的。然而，隨著經濟的發展，商店的資金和員工的工資不斷上漲。人人樂不斷的打折促銷是不可行的，這也使得人人樂承受著巨大的財務壓力。除了資金的壓力，產品的不斷問題，售後服務的不完善，重組的阻礙，這個曾經與沃爾瑪競爭的連鎖超市的日子變得越來越艱難。隨著超市毛利潤的下降，人人樂開始以這種低端的方式關閉大量的店鋪，以防止虧損，自救。2012年至2018年底，人人樂關閉了近200家門店，甚至關閉了深圳最初的門店。
雖然已經採取了一些轉型措施，但轉型的深度、有效性和准確性還有待提高。李維華告訴外界，當前零售業線上線下融合已成為不可逆轉的趨勢。雖然淘寶、京東等網購平台的發展速度越來越快，但大賣場的業態在短期內是不會消失的。雖然實體零售業經歷了較長時期的下滑，但未來的發展趨勢仍相對樂觀。
在電子商務產業的快速發展中，許多傳統超市開始轉型，如大潤發，最終取得了成功。何金明發現了這樣一個轉折點，開始一起跟隨轉型，建立了自己的電子商務平台和移動商城。數據顯示，僅僅依靠電子商務並不能幫助每個人度過危機。電子商務只能有6500萬的利潤，這遠遠不夠。但他沒有放棄。他開始關閉大型超市和小型商業超市，包括生鮮超市，並提供送貨上門的服務。但這些收入遠低於傳統商店，利潤已開始大幅下降。經過許多努力，仍然沒有辦法把損失變成利潤。每個人都樂於在危機面前多次轉型，但最終都失敗了。
據人人樂最新業績預測，2018年公司凈利潤虧損2.8億至3.6億元。在此之前，2018年第三季度，人人樂表示，公司將扭轉虧損，實現盈利。似乎這個想法也變成了泡沫。消息公布後，人人樂A股在2019年1月31日甚至達到了跌停的狀態。根據目前的情況，如果人人樂的業績在再次出現之前繼續出現虧損，將迎來該股第二次特殊處理。
大型實體店和超市要想轉型並超越電子商務，就需要整合數百家企業的優勢，根據時代的發展趨勢，創造屬於自己的模式。現在，沒有多少時間留給人們去享受。王健林的萬達被蘇寧易購收購。新的零售公司正在尋找新的出路。如果人人樂找不到拯救的辦法，恐怕情況會更嚴重。
有人說人人樂或許是下一個新一佳，也有人說人人樂是在等待機會，即將迎來新的變化。你認為是怎樣的？