① 螞蟻金服上市後員工持有的股票什麼時候可兌現
一般的員工持股都有禁售期，這個要看具體的規定。鎖定期就是新上市的公司未來激勵員工將一定股份出售給員工，並規定其在一定時間內不能出售手中的股票，這個中間時段就是鎖定期。解鎖期就是鎖定期滿後員工可以對自己手中股票進行自由出售的時間段。與之相關的是禁售期。所謂的禁售期和鎖定期都是公司自己對激勵的股權進行規定的，一般都是36個月，要看公司具體規定。
② 華為員工股權激勵制度
制度內容如下：
1.創業期股票激勵：
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
2.員工持股改為激勵制度：
1997年，華為參照深圳頒發的員工持股條例進行改制，員工所持股份由工會託管，隨著公司效益的提升，員工持股制也就演變成了激勵制度。為了提高對人才的吸引力，以1元的股票發行價格向內部發行股票，並拿出每年凈資產的增量對員工進行股權分配，加大了員工的配股力度。
3.虛擬受限期股計劃：
2000年，為解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限期股。主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
4.配股融資計劃，進行人才鎖定：
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
5.崗位激勵計劃：
2008年金融危機大爆發，為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
6.TUP計劃：
2014年華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算，然後股票數額清零。該計劃不僅緩解了員工購買股票的現金壓力，同時通過期權方式強化員工工作積極性。
③ 請教：公司前年上半年給了我一些股權激勵，分三年行權完畢，但我去年年初離職，是否有行權權力
沒有。
股權激勵協議會約定，員工能夠行權（即，取得股權）是以勞動關系存續為前提的。行權期動輒三到五年，員工行權期滿仍在公司工作才有權取得股權。
並且，有些公司的股權激勵計劃，不僅會規定行權期，還會約定行權後的鎖定期。例如，行權後三年內不得轉讓股權，如果行權後三年內離開公司，公司有權以原價回購股權。
(3)互聯網公司給員工股票有鎖定期嗎擴展閱讀
對於公司來說與員工簽訂類似於股票期權協議時，應約定員工離職時，剩餘沒有行權的期權應收歸公司所有，員工不得行權。
作為員工來說，簽訂勞動合同時就要看清楚是否有股權激勵類似這樣的附加協議，如有，則要看清楚是否約定了離職了行權是否沒收或強制被公司收回的內容、行權價是否合理、是否有未行權的處理方案，這種方案是否對員工嚴重不公平等等。