1. 對蘇寧電器股票進行宏觀經濟分析，行業分析，上市公司分析大家幫幫忙,我實在是沒有頭緒
蘇寧電器上半年營業收入361億元,同比增長32%,實現凈利潤19.7億元,同比增長56%,對應EPS0.28元。由於之前公司公布過業績快報,市場對公司業績已普遍預期。
上半年業績增長原因:收入平穩增長:顯示公司在全國范圍內拓展銷售網路順利,也顯示國家促進家電消費政策取得良好效果。同店收入增長23%:國家促進家電銷售的政策是主要原因。公司三四級市場及社區店的比重正逐步增加,也促進了同店收入的較快增長。主營毛利率上升0.79個百分點:體現了公司優化產品銷售結構,加大高毛利商品所做的努力。
蘇寧的成長價值來自公司不斷創新盈利模式和前瞻性引導行業的發展,A 股市場上零售業的典範不應有估值折扣,我們認為市場終究會認識到蘇寧的長期價值,未來公司的市值潛力有望突破1200 億元!
2. 請問002024蘇寧電器這個股票具備長期投資價值嗎
蘇寧電器在國內和國美電器的壟斷地位還是相當大的,不過最近蘇寧電器折資上市的蘇寧環球房地產我就感覺一般般,做人和做公司一定要專業才可以,家電行業前景是很不錯,值得長期看好
雖然蘇寧環球現時占蘇寧電器總值很少,但隨著房地產降溫,這就對蘇寧集團有一定的影響,所以從長遠的角度來看,分開經營自負盈虧的話就問題不大,但現在對投資蘇寧電器來說也卻實存在一定的風險
以上看法供樓主及購買蘇寧電器或蘇寧環球的投資者參考吧!
3. 求助 蘇寧電器的基本面分析！
朋友，基本面分析是進行股票投資的基礎。００２０２４蘇寧電器是以家用電器連鎖銷售為主營業務的上市公司。今年以來，國家出台促內需保消費的政策主要集中於汽車、家電等耐用消費品領域，「家電下鄉」、「以舊換新」補貼等多項政策扶持使得家電消費市場逐步趨於穩定，大環境有利於公司業績增長。公司未來幾年仍將處於連鎖網路發展快速的擴張期，外延式擴張將成為公司當前業績增長的推動力。另外我也注意到公司注重後台建設基礎上的穩健發展具有持久性，還通過境外設立的全資子公司認購日本家電連鎖企業LAOX株式會社發行的股份，這對蘇寧電器無論是本土業務還是海外擴張都具有良好的推動作用。因此在該領域，蘇寧電器具備行業領跑者能力，發展潛力巨大。
公司上市以來，無論經營業績還是二級市場表現，都向廣大投資者交了一份非常出色的答卷。以２００６年至２００８年公司凈利潤來看，分別達到７.２０億、１４.６５億和２１.７０億。二級市場上，蘇寧電器憑借其良好業績，走勢長期強於大盤。因此，我認為相信我國經濟，請你投資我國股市；相信我國股市，請你投資蘇寧電器。
從我的分析，我認為蘇寧電器值得長線投資，耐心持有，應有厚報。以上純屬個人意見，僅供參考。
4. 蘇寧電器（002024）怎麼樣，可以買入嗎請專家給點建議
可以買入,現在的002024從技術上講該股正處於大力吸籌階段,只是盤子較大,所以時間就比較久,如果你想投資?我想做中長線是不會錯的,002024這票我想對你說OK!
從基本面上講,002024該公司有非常好的預期,業績也不錯,有非常強的實力,是非常好的績優股,適合投資,推薦!
5. 蘇寧股票
蘇寧雲商原名蘇寧電器，自2004年上市以來，不到十年的時間，資產規模已經增長了107倍，是中國股市極為罕見的現象。2007年之前，蘇寧一直保持著35%的凈利潤增長速度，隨著資產規模的不斷擴大，2008年—2011年凈利潤增長率大幅下降，但仍保持著20%左右的增長速度，但是2012年，該公司凈利潤增長速度開始進入負增長時代，說明公司原來具備的高增長時代有結束的可能，進入穩定增長的時代。
截至今日收盤，蘇寧雲商的股價為6.54元，市盈率為15倍，流通盤54億股。對於這樣一艘航母級的公司，目前的股價已經處於合理的區間，不可能指望其股價像剛上市的時候，波瀾壯闊般的演繹財富神話。
建議謹慎介入。個人觀點、僅供參考。
6. 根據國美電器近三年的財務報告，分析其投資價值，以及其與蘇寧電器的比較分析謝啦！
蘇寧電器的市場份額遠超國美。
蘇寧本身就是很多券商和機構看好的股票，投資價值很大。
國美若能妥善解決歷史問題股民可以介入，謹慎而為吧
7. 蘇寧電器股票怎麼樣
如果002024 蘇寧電器在2009-4-16交易日價位突破14.440，說明接下來20個交易日之內有96.83%的可能性上漲。
【操作提示】
1. 股價若沒有突破阻力價位，則按兵不動；
2. 股價突破阻力價位，即可按照阻力價位買進。股價突破阻力價位後又跌破，可擇機加倉；
3. 股價在阻力價位之上，不建議追漲加倉，以避免收益折損；
4. 設定止盈觀察點，一旦達到該點，可考慮適時離場，資產落袋為安，然後瞄準其他個股；
5. 設定止損觀察點，一旦股價跌該點，應在20交易日之內觀察，獲利即出局，杜絕貪念，以免下跌行情帶來損失。
6. 推薦設置：
止盈觀察點 = 實際買入價格 * (1+20個交易日之內的平均贏利額度 25.24% / 6.18)
= 實際買入價格 * 104.08%
止損觀察點 = 阻力價位 * ( 1 - 6.18% )
【重要說明】
• 本方法只適用於20個交易日之內的超短線投資，不適用於中長線
8. 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。
廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。
作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：
兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；
從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；
從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；
從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；
在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；
從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；
甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！
在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。
廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。
急需逾越的品牌陷阱
中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。
國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。
在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。
我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。
因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。
但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。
資能力比較：國美棋高一著
2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。
僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。
按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。
國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。
從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。
這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。
單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。
9. 對於蘇寧電器個股的技術分析（形態分析、波浪理論、均線等趨勢分析、技術指標分析）要有相
已發
10. 求對某一隻股票的分析論文
蘇寧電器(002024) 投資亮點:
1:2008年,公司新進地級以上城市26個,新開連鎖店210家,置換連鎖店30家,凈增加連鎖店180家,截至報告期末,公司已在全國178個地級以上城市擁有連鎖店812家,;同時繼續推進「租、建、購、並」多樣化的開發策略,期末,公司已在全國擁有自有物業連鎖店17家(含在籌建連鎖店1家),面積達21.86萬平方米。
2:公司抓住國家啟動「家電下鄉」推廣計劃契機,憑借店面網路、物流配送、售後服務等優勢,一舉中標09年12省(市)家電下鄉項目;在商務部隨後的兩次招標中,公司取得全國28個省份和地區的渠道商資格,銷售渠道的進一步拓展。
3:2008年3月,江蘇物流中心貨架式倉庫WMS系統順利實現切換,公司第三代現代化物流基地運作模式基本成熟;沈陽物流中心的建設按照規劃有效推進,預計將於2009年底建設完成,2010年投入使用;進一步完善了後台平台建設。
4.在第五屆《中國500最具價值品牌》榜中,公司蟬聯中國商業連鎖第一品牌;2008年9月公司首度入圍福布斯雜志2008年度亞洲企業50強排名;同時,在《世界企業家》雜志發布的2008年度亞洲品牌五百強中,公司是排位最高的中國零售企業,同時在所有亞洲零售企業中位列第四。
負面因素:
1:隨著公司連鎖經營的不斷發展和開店標準的逐步細化,符合公司連鎖發展標準的優質店面資源相對稀缺,這給公司連鎖發展的店面選址工作及後續經營帶來了一定的壓力。公司店面目前主要以租賃方式進行經營,在後續經營的穩定性以及到期續租時租賃成本的上升方面都存在較大不確定性。
2:受全球金融危機向實體經濟蔓延的影響,2008 年下半年以來,社會消費需求增幅減緩,消費意願降低,在一定程度上抑制了行業和公司銷售的增長。
綜合評價:
公司是我國最大的家用電器專營連鎖經營企業之一,其強大的銷售終端網路是其他企業短時間無法趕超的。該股目前估值基本合理,具備中長線投資價值. 投資評級與估值:我們認為蘇寧的買點已經出現,目前A股市場整體PE已經接近20倍,蘇寧09年相對大盤的估值倍數僅為1倍,也即09年20倍的PE,絕對估值的向下空間已經很小,作為A股零售品種中最具成長性和價值性的投資標的,公司股價嚴重低估,我們建議強烈買入。
股價表現催化劑:鑒於蘇寧一季度業績將略好於市場預期,且二季度受房地產時滯縮短影響收入增速開始上升,隨著前次股權激勵暫停時間的到期,新推出激勵計劃漸行漸進,這些因素都構成了公司股價上漲的催化劑。 異動原因:
蘇寧電器午後大幅拉升,去年新開連鎖店210家,年報顯示08年公司實現營業收入498.97億元,同比增長24.27%;實現凈利潤21.70億元,同比增長48.09%。公司擬向全體股東每10股送紅股2股並派發現金0.3元(含稅),同時以資本公積金向全體股東每10股轉增3股。
投資亮點:
1、公司作為我國最大的家用電器專營連鎖經營企業之一,在行業內的地位突出,具備一定的競爭優勢,其銷售終端網路強大,並與國內外數百家名優產品生產廠家建立了穩定的業務關系。
2、公司首次提出"3C+"模式,首次從過往以產品線擴充調整為主的升級模式轉變為以"消費者為中心"的理念升級。
3、公司已在全國租賃和自建了9.8萬平方米的倉儲和6.8萬平方米的配送作業面積,擁有符合作業要求的專業配送人員以及包括自備和外租在內符合作業要求的各種營運車輛,日最高配送能力已經達到5.9萬(台/套)。
風險提示:
1、租金成本上漲仍是公司連鎖發展過程中面臨的主要問題之一。
2、3C產品的上游供應商集中度高、競爭激烈,且銷售渠道尚需整合,對公司該部分產品的經營產生了短期影響。
相關板塊:
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