拉夫勞倫的股票行情

① 金融危機前，美國3大銀行，5大投行的強項

金融債券銀行都是他們的強項哈，這些都是資本世界的寡頭，他們是做很多業務哈，所以都是強項哈，以下是這些公司的網址：
華旗http://www.citibank.com.cn/homepage/cn/cn_homepage.htm（大中華地區的）
摩根大通http://www.jpmorgan.com/
boa，https://www.bankofamerica.com/
高盛集團官方網站: http://www2.goldmansachs.com/ 英文

高盛集團中國網站: http://www2.goldmansachs.com/hkchina/ 中文

摩根大通和摩根士丹利是控股和被控股的關系:組成紐約摩根擔保信託公司的J·P·摩根公司建於1860年，以J·皮爾龐特·摩根名字命名。創建之初，該公司只是一家個人經營的辦事處，專門買賣外匯。爾後業務不斷發展。1864年更名達布尼·摩根公司，1871年改稱德雷克塞爾·摩根公司，1895年改為J·P·摩根公司。該公司從早期開始，就同美國金融界發生的歷史事件有著密切關系。第一次世界大戰期間，該公司包攬美國對西歐的金融業務，大發其財。根據1933年銀行法，摩根公司改為商業銀行，把原來經營的投資銀行業務交付給摩根斯坦利。1940年以後，摩根公司由合夥公司改為股份有限公司，並開始經營信託業務。
美林：http://www.ml.com/index.asp?id=7695_15125_17454
其他的不清楚哈。

具體說下高盛，這幾年和中國政府合作密切，以下是簡介和發展歷程：高盛集團簡介
美國聯邦儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著「長久以來世人熟知的華爾街的終結」。[1]

2008年09月24日沃倫·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)投資50億美元。[2]

高盛集團（Goldman Sachs），一家國際領先的投資銀行和證券公司，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務，擁有大量的多行業客戶，包括私營公司，金融企業，政府機構以及個人。

高盛集團成立於1869年，是全世界歷史最悠久及規模最大的投資銀行之一，總部設在紐約，並在東京、倫敦和香港設有分部，在23個國家擁有41個辦事處。其所有運作都建立於緊密一體的全球基礎上，由優秀的專家為客戶提供服務。高盛集團同時擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。隨著全球經濟的發展,公司亦持續不斷地發展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發現和抓住投資的機會
高盛公司的創立
高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。

股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉

後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。

在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。

反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。

70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。

1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。

文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」 自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。

當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用「白衣騎士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和「白衣騎士」聯合飛機製造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100％。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。

INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。

參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。

高盛公司推陳出新，把「先起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。

1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標志著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。

90年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其餘股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。

投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把「先起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。高盛的公開發行風波

華爾街最後一家大型合夥人公司股票公開發行的擱淺，給我們一次難得的機會去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。

一、公開發行的夭折使高盛元氣大傷。

1998年10月19日的下午，高盛189位合夥人聚首在公司紐約總部舉行神聖的儀式----兩年一度的華爾街最高成就：高盛合夥人授勛典禮。今年的聚會也許是高盛129年歷史中最奇特的，這是因為：該年的聚會本不該舉行。兩個月前，已不會再有人能成為高盛合夥人----因為高盛本打算近期公開發行，這意味著有50至60位本來即將任命的合夥人，相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。

但是6月份由合夥人表決同意的高盛首次公開發行，於9月末擱淺，並正式「撤回」。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席捲全球的金融風暴的犧牲品。高盛推遲發行是由於一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價下跌更大），股價就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價在4倍帳面值左右，那麼公開發行會將高盛定價為280億美元。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合夥人、有限合夥人及其他員工的公開發行的目的。

據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：「適當的時候我們會重新考慮公開發行，但目前我們只能往前走。」但據高盛的合夥人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沉重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光並公諸於眾。它挑起了公司一般合夥人和有限合夥人的矛盾，並證實了華爾街上盛傳的謠言----高盛投資銀行家與交易員的競爭關系及兩位行政總裁柯賽和保羅森之間的不和。

二、公開發行的最初目的。

高盛公開發行的正式原因之一是「使資本結構與公司使命相契合」。但不可否認，許多合夥人，尤其年輕人，與其說是關心高盛的未來，不如說更關心自己資本帳戶上儲蓄的驚人數目。資本的問題依然存在。實際上，高盛的股本基礎比摩根士丹利及美林都小（1998年中期為66億，摩根士丹利為138億，美林為117億）。但目前的行政總裁柯賽和前行政總裁懷特德都說較少的資本只會使公司能更好地決策，競爭對手也認為高盛並沒有由於資本缺乏而受到限制。 DLJ證券公司的行政總裁萊比說：「我希望能找到由於資本不足而使高盛不利的業務。」

實際上，問題不在於高盛資本的數額，而在於資本結構和資本的穩定性。當合夥人變為有限合夥人，他們可以抽回資本；若大批的合夥人變為有限合夥人，可撤回大量資本。這就是為什麼1994年是公司十分可怕的惡夢的原因。當時債券市場的波動損毀了高盛的盈利，合夥人紛紛逃之夭夭。 (而公開發行的主要倡導者柯賽，於1994年成為行政總裁，並不是巧合)。目前對於這方面的限制更為嚴厲：當合夥人變為有限合夥人時，他們僅僅能撤走一部分資本，其餘的可在至少5年後撤回。但資本還是可以逃離。

另一問題是高盛資本的成本。有兩家外部機構，日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地產公司，在高盛投資了相當大的數目----1998年中期為 15億美元，占總資本的23%。由於高盛稅前利潤的一大部分為這些外部股東佔有，因此很難從留存收益中擴大資本，尤其是當股市不好時。以帳面值幾倍的價格公開發行籌集的股本本應使高盛能以更低成本建立股本基礎。」

三、公開發行所暴露出的高盛的弱點：

1、業務組合過分依賴交易運作，導致盈利不穩定。

甚至連高盛為准備公開發行而進行的最小限度的財務披露，也能揭示出高盛的業務組合並不理想。有一些報表甚至顯示出高盛比任何人想像的更加脆弱。在華爾街最能贏利的收購兼並業務方面，高盛一直比主要的對手盈利強。去年摩根士丹利、美林和高盛做的項目金額幾乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人擔心的是高盛的收入組合比對手更不穩定，因為它更依賴交易運作。1998年前兩季度中，高盛43%的收入來自交易，美林為23%，摩根士丹利為28%。年中，高盛的總資產是公司股權的36倍，比對手負債率高。如果將高盛比作一家鋼廠的話，若以100%的生產能力計，可賺大筆錢；若以 60%的生產能力計，就會虧大筆錢。這些事實使華爾街人士將高盛比作對沖基金。因此，一些人認為高盛可能不得不將其公開發行定價為較摩根士丹利和美林的低，其股票可能持續以折扣價格交易。

高盛對交易的依賴性在1994年已成為問題，在今天仍為問題。雖然高盛最初的招股書不遺餘力地指出公司的風險管理自1994年以來改進了許多，但也不可能改進到足以抵抗前幾個月波及全球市場的動盪的地步。顯然很少投資銀行能為這樣的慘淡市況作好准備。高盛和華爾街的其他投資銀行一樣，在最近的業績數據報告中，體現出不利市況的影響。直至今年夏天，高盛的業績還非常顯著。凈收入從1995年的45億美元升至去年的74億美元。稅前利潤（由於高盛是合夥人制，稅項由合夥人支付）從14億增至30億。今年前兩季度，收入增長50%，公司的盈利很快超過40億美元。但目前每況愈下。在截至8月28日的季度里，稅前盈利從前一季度降低27%。9月份更差，有傳說公司可能損失高達9億美元。毫無疑問，公司對於交易的依賴是高盛的利潤象單擺一樣波動的主要原因。

當然，高盛的管理層根本不必擔心，因為高盛仍是私有的，它有辦法淡化虧損程度。一些有限合夥人認為這是堅持私有制的主要原因。而公開發行則需要高盛放棄目前擁有的多報或少報盈利的靈活性。

2、資產管理業務的不足。

高盛業務組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩沖的資產管理業務。雖然資產管理增長很快，但卻並不象其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產的1/3。高盛4.58億美元的資產管理收入比摩根4億的資產管理凈收入高不了多少。

資產管理可能不象聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那麼驚心動魄和有利可圖，但它能產生理論上比交易利潤更穩定的以費用為基礎的收入。高盛的資產管理業務起步較晚，為贏得業務而收費低廉，由於定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中40%來自低費用的貨幣市場基金。

無論是公司內部還是外部，關於資產管理是「醜陋的義子」的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產增長了3倍多，高達1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度已改變。高盛的資產管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合夥人（在高盛很少有），而且高盛內部其他部門的明星也轉至資產管理公司。美國金融研究公司說「高盛是呼之欲出的巨人」。但外部仍然批評高盛在營銷方面遠勝於投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。

3、公司內部矛盾公諸於眾。

公開發行的舉措加劇並揭露了公司內部的分歧，並將高盛的業務前所未有地公諸於媒體。矛盾之一是公司一般合夥人---是真正的有控制權的所有者 ---及有限合夥人之間的矛盾。雖然高盛管理層喜歡用「一邊倒」來形容高盛人對公開發行的支持，但這種說法可能有些過頭。這一舉動使高盛的一些當今合夥人和108位有限合夥人憤憤不平或持有異見。

有限合夥人中的異見最甚，這是出於一種根深蒂固的對於合夥制的信念及對交易條件的不滿。最初，他們本將接受超過其股權帳面值25%的溢價，但一般合夥人期望得到將近300%的溢價。發行重組就如何處理有限合夥人的資本這一問題給予他們幾種選擇，其中之一是他們將得到目前股票股權的55%的溢價。若公開發行達到300%溢價，目前的合夥人將得到絕大部分。具有諷刺意義的是，導致發行擱淺的是當市場下跌，300%的溢價下降，乃至有限合夥人與一般合夥人的所得基本相同---甚至更多。

即使早在發行依然繼續進行時，已有關於高盛兩位行政總裁保羅森和柯賽的傳言。1997年末的營運總監保羅森，本已否決公開發行但卻最終同意，條件是要坐上行政總裁的交椅。甚至傳言公開發行的支持者柯賽，由於公開發行擱淺而受到攻擊。

高盛嘗試的公開發行使「公平」這一詞和公司中層員工的薪酬成為焦點問題。高盛並不一定給中流砥柱的初級行政官支付高額薪酬，雖然這些人埋頭苦幹，並為能加入合夥人以及可能有8位數收入的機會所吸引。憑借公開發行，高盛著重保證將薪酬向中下層員工傾斜。但公開發行的擱淺，令高盛高級合夥人必須馬上重整合夥人制度。這可以解釋為何高盛今年比1996年多吸收十幾位合夥人。即便如此，更多的成千上萬中層員工可能希望高盛能完成公開發行 ，並問自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高級官員說摩根比以前接到更多的高盛員工尋找工作的電話。

高盛一貫是其他人樂於憎恨的公司，這多半是由於高盛如此出色。那麼為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在於華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出現在媒體中。他們一天工作14、16、18小時，明顯是為了獲得加入合夥人這誘人的獨一無二的獎賞而奮斗。

首要問題依然存在。第一：高盛沒有進行公開發行，是否錯過了黃金機會，抑或倖免於難？也許答案是後者。若去年春天它出售股票，其股價現在會大大低於發行價---這對於華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合夥人認為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠的將來是否會上市？公司高層依然堅持發行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及現在和以前的合夥人，都認為不可能。目前不僅有一大群新的合夥人----星期一會議後有 25%的新合夥人-----需要被說服，但公開發行擱淺後，那些上次投「贊成」票的人會重新考慮。華爾街極度投機的最近一輪之後，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。

② 求詳細介紹高盛公司的資料

高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。
股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉
後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。
反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」 自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用「白衣騎士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和「白衣騎士」聯合飛機製造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100％。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。

③ 歐萊雅是上市公司嗎

歐萊雅是上市公司。

法國權威財經媒體《財經報》日前評出了該國25年來20家表現最佳的上市公司股票，世界頭號化妝品公司歐萊雅公司名列榜首。

作為全球化妝品行業的領袖，歐萊雅集團的業務活動遍及全球130多個國家和地區，在世界各地擁有67,500多名員工和42家工廠。

歐萊雅集團擁有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、植村秀、歐萊雅專業美發、卡詩、美奇絲、薇姿、理膚泉、阿瑪尼香水和拉夫勞倫香水等26個國際知名品牌，代表了多樣化的品牌文化淵源，其產品極為豐富多彩,包括護膚、防曬、護發、染發、彩妝、香水、衛浴、葯房專銷化妝品和皮膚科疾病輔療護膚品等。

與此同時，歐萊雅集團擁有全面而完整的銷售渠道，通過百貨商店、超市、大賣場、化妝品專賣店、免稅商店、發廊、葯房及郵購等渠道和方式，把高品質的產品帶到世界的每一個角落，並以創新和激情引領美的時尚。一百年來，歐萊雅的的使命是一貫和持續的，那就是創造美、傳播美和引領美，並因此被譽為「美的聯合國」和「美的使者」。

希望對你有所幫助！

④ 莉莉安·貝當古的第一夫人

1907年，28歲的歐仁·舒萊爾發明了世界上第一支無毒染發劑，並由此創立了歐萊雅集團。現在，歐萊雅分布在法國、美國和日本的專業研究室擁有超過2700名科學家和技術人員，並研究開發出數以萬計的專利配方（僅2000年就達420項）。
可以說，歐仁的兢兢業業創立了歐萊雅的基業，而莉莉安的知人善任和高屋建瓴開拓了歐萊雅飛翔的天空。
但是，歐仁·舒萊爾從來沒想過把歐萊雅的大權交給莉莉安——他唯一的孩子，而且還是個女兒。因為他認為，雖然孩子總是要繼承遺產的，可她不能繼承管理。因為將軍的兒子不見得是將軍。因此，1957年，歐仁去世之前，已經把他的一部分權利交了出去，並選擇了接班人。歐仁去世前在公司代表大會上說：「我想達勒會把歐萊雅撐起來。」1948年以後就成為企業第二把手的弗朗索瓦·達勒理所當然的從創業者手中接過了火炬。後來，歐仁在遺囑里寫道，「我指定所有財產的遺贈承受人首先是我的女兒莉莉安；假如我的女兒在我之前辭世，則為我的女婿安德烈·貝當古先生；假如我的女兒和女婿在我之前辭世，則為弗朗索瓦·達勒先生。」
莉莉安·貝當古當時不到35歲。在她的內心深處，其實也不願意接管父親的事業，在第一線上奮戰。而父親的決定，也是尊重了她的心願。父親葬禮那天，在教堂里，莉莉安請求新總裁站在她的旁邊，達勒回憶說：「（她）拿起我的手，一言不發，握在她的手中。我們之間的命運紐帶就這樣緊緊地連在一起了。」
但是，這並不意味著莉莉安就無須關心歐萊雅的發展。相反，歐萊雅對莉莉安來說，就像親人一般讓她牽腸掛肚。她從15歲起就在歐萊雅實習過。父親把自己一生的心血都傾注到了歐萊雅，而這正是她的人生參照。從很小開始，莉莉安就在訂貨、銷售、競爭、奮力工作的世界中長大。「歐萊雅，她完完全全浸在其中！」一位好友這樣說。
莉莉安並不想過多的專注於集團的行政管理事務，但她也不滿足於僅僅做歐萊雅的第一夫人。在這一方面，莉莉安處理得極為理智和恰當。莉莉安扮演了伯樂的角色。自幼受父親影響的她，多年來大膽起用一批批能人、高手協助經營。她親自委任了歐萊雅集團的3位總裁，並與他們都保持了緊密的工作關系及深厚的友誼。她了解這些主要領導人及其合作者，與他們一起同步與成長，共同經歷歐萊雅的革新和國際化的發展，共同參與新產品的開發及品牌的收購。
在歐萊雅近100年的歷史中，一直只有一個大股東，一切事務的進展都是以此為前提的。除了創始人以外，歐萊雅只有過3位總裁。在法國，這種持久性與自身管理人員的穩定性難能可貴。
歐萊雅集團的那3位總裁都塑造了領先世界美容業的榜樣。這3位人物都像創立者一樣，都在同一個企業完成了他們的職業生涯。以出場次序為准：弗朗索瓦·達勒，擴張主義者，在他的任期內（1957~1984），歐萊雅的生意額從1.5億歐元竄升到30億歐元（約10億~200億法郎）；夏爾·茲維亞克，達勒的研究員與同路人，也可以說是一位過度人物（1984~1988）；最後，林賽·歐文·中，一位征服者，在他的統治下，歐萊雅正真實現了國際化。
除此之外，莉莉安在公司里投入很多精力並了解市場上的情況。每一次私人去國外旅行，莉莉安從不放棄到該地分公司去視察的機會。她會靜靜地看櫃台是如何擺放和展示家族品牌的，順便也感受一下未來的發展趨勢。
她會仔細聽取總裁的匯報，包括一些主要負責人的看法，他們的優點、缺點，及公司面臨的挑戰和問題。她也會提出自己的問題。在開會的時候，她還會提出自己的意見，但把決定權留給大家。
在現任總裁歐文·中先生的辦公室里，至今還放著有貝當古夫人題詞的黑白照片：「信任和友愛」。歐文·中先生和貝當古夫人經常對公司的各類事務進行交流，「我會向她展示一些新的產品和有關的廣告。她的觀點對我來說是很珍貴的。」歐文·中這樣描述，他還特別提到了她與公司管理層的團結。「每當我們為了某些決定而止步不前時，她總是給我們有力的支持與建議。」「我給她看新產品及其廣告，我跟她比較競爭中的因素，她的見解對我來說十分珍貴。」
歐文·中還強調最大股東永久性的支持對他來說多麼重要。「她在經營上給予真正的幫助。每次面對有可能喪失資本的艱難選擇時，比如1996年我們要到中國進行投資，她都給予我們極大的支持。」歐萊雅集團於1995年收購美寶蓮（Maybelline）前夕，領導人十分猶豫，因為只有出高價才可能買下來。「我們有可能竹籃打水一場空。」其中一位這樣說。莉莉安·貝當古立即給予通行證：「如果是個好的選擇，那就不要猶豫……」
這類協助無時不在。比如上世紀60年代初收購卡尼爾（Garnier），後來擴充取得Synthabo制葯實驗室，還有1963年10月當弗朗索瓦·達勒建議家族企業上市。如果她覺得對歐萊雅有利，就會給予大力支持。她以全新的理念和嫻熟的商業運作，將歐萊雅打造成全球化妝品業的翹楚。由於她，我們才能看到今天的歐萊雅美容帝國。
今天的歐萊雅。在150個國家擁有代理，85%的產品銷往國外，44%銷往歐洲以外。這個精神煥發的巨人2001年的生意額達到137億歐元（900億法郎），純利潤達到12.29億歐元（81億法郎）。
這家世界級企業的員工達4.8萬人，其中研究人員達2500人之多，分布在283家分公司和46家世界各地的工廠……
這些數字已經把您弄得頭昏腦脹了嗎？再添上最後一個，今天，歐萊雅每秒鍾要賣掉85件美容產品！其主要商標之一當然是歐萊雅，也還有蘭蔻、美寶蓮、卡尼爾、薇姿、拉夫·勞倫、或喬治·阿瑪尼香料、碧歐泉、雷德肯、赫蓮娜……這里只列出了其中10個大的國際品牌。
而莉莉安的財富，就隨著歐萊雅的興盛而迅速膨脹。
莉莉安·貝當古擁有的資產接近1270億法郎，並且以每年100多億法郎的速度增長。據《歐洲商業》雜志報道，她不僅是歐洲的女首富，同時在世界女繼承人財富排名中名列第二。她擁有將近27.4%的歐萊雅股票和瑞士雀巢公司大約3%的資產。莉莉安的財產是從20世紀80年代開始大幅增加的，接下來的10年則迅猛上升。1963年，歐萊雅股票剛上市時，貝當古夫人所擁有的股份市值只有6千萬法郎，到了1988年，她的股票市值已經上升到7億法郎。此外，歐萊雅的股票每年還給她帶來豐厚的股息，2000年，她從歐萊雅集團和雀巢公司獲得5億5千9百萬法郎的收入，這還沒加上她作為歐萊雅股東的收入，以及在巴黎富人區納伊——絮爾塞納的豪宅和分布法國3地的3棟房產，她是名副其實的歐洲最富有的女人之一。

⑤ 世界10大品牌服裝和鞋子有那些

世界10大品牌服裝：
1 夏奈爾(Chanel) (1913年法國巴黎)
2 路易·威登Louis Vuitton (LV品牌創立於1854年法國巴黎)

3 迪奧Dior (Christian dior開始於1946年法國巴黎)

4 范思哲Versace (1978年義大利米蘭)

5 Prada (創於20世紀初義大利米蘭)

6 卡爾文·克萊恩(Calvin klein) (1968年美國紐約)

7 高田賢三Kenzo (日本人1970創於法國)

8 古奇歐·古孜Gucci (1923年義大利佛羅倫薩)

9 華倫天奴Valentino (義大利人Valentino1960創於羅馬)

10 切瑞蒂(Cerruti) (1967年法國巴黎)
世界10大品牌鞋子：
NO1 芬迪

品牌檔案:芬迪品牌以皮革及毛皮服飾起家。

(1)創始人：edoardo fendi愛德華多·芬迪

(2)注冊地：義大利羅馬(1925年)

(3)設計師：1962年起，卡爾·拉格菲爾德(karl largerfeld)

(4)品牌線：fendi芬迪

品類：皮草與時裝、皮革與皮件、成衣、針織休閑服裝、沙灘裝、泳裝、珠寶、手錶、香水。

NO2 古馳

打從九十年代中期，Tom Ford入主Gucci後，將Gucci由頭到尾改頭換面大變身。除了成為世界數一數二的時裝巨頭之外，更增加了不少枝葉來配合整個Gucci。其中，皮鞋也是其強項之一，身為造鞋之國義大利的名牌子，其背景已經是品質的保證，加上其時裝感重的設計，誠然是時尚男人的心頭好。其經典loafer除了顯出其個人風格外，著實又是優質的作品。來季Gucci更推出Sneaker，相信他們會在男裝鞋上再下功夫，一定是各位Gucci Man的好消息。古孜(gucci)王國的當代傳奇在gucci的時尚王國中，有最受全球媒體寵愛、年輕又才華洋溢的設計師tom ford，更有包括麥當娜、瑪莉亞凱莉、葛妮斯帕特羅、伊麗莎白赫莉、布萊德彼特，還有湯姆漢克斯夫婦等陣容最堅強的影星死忠愛用者。(1)創始人：古奇歐·古孜(gucciogucci)(2)注冊地：義大利佛羅倫薩(1923年)(3)設計師：古奇歐·古孜(4)品牌線：gucci古孜(5)品類：服裝、皮包皮鞋、手錶、家飾品、絲巾與領帶。

NO3 迪奧

迪奧品牌簡介:1957年後，迪奧仍是華麗優雅的代名詞。1989年迪奧品牌由義大利設計師費雷主持設計，他的到來為迪奧傳統的較誇張、浪漫的風格融入了新的嚴謹與典雅。如今的迪奧公司由lvth集團管理；1997年，年輕的英國藉設計師加里阿諾被推上了迪奧的前台至今。進入九十年代後的迪奧品牌，其品類范圍除高級女裝、高級成衣以外，還有香水、皮草、頭巾、針織衫、內衣、化妝品、珠寶及鞋等。幾十年來，迪奧品牌不斷地為人們創造著「新的機會，新的愛情故事 」。在戰後巴黎重建世界時裝中心過程中，迪奧作出了不可磨滅的貢獻。(1)創始人：Christiandior克里斯汀·迪奧(2)注冊地：法國巴黎 (1946年)(3)品牌線：Christiandior克里斯汀·迪奧：高級女裝、高級成衣(4)品類：高級女裝、高級成衣、針織服裝、內衣、香水、化妝品、珠寶、配件等。

NO4 聖羅蘭

創始人yves saint laurent伊夫·聖·洛朗1936年生於阿爾及利亞，21歲時任全球最有聲望的迪奧時裝公司的首席設計師，但是好景不長，由於迪奧的老顧客們認為伊夫 -聖洛朗過於激進，1960年他被炒了魷魚。1962年在巴黎建立自己的公司。聖·洛朗的設計既前衛又古典，模特不戴胸罩展示薄透時裝正是他開的先聲。聖·洛朗擅於調整人體體型的缺陷，常將藝術、文化等多元因素融於服裝設計中，汲取敏銳而豐富的靈感，自始至終力求高級女裝如藝術品般地完美。聖·洛朗的旗艦產品是高級時裝，服務是全球僅幾千名的富豪們，用料奢華，加工講究，價格昂貴，是常人所難以接受的。(1)類型：高級時裝(2)創始人：yves saint laurent伊夫·聖·洛朗(3)品類：高級時裝、香水系列、首飾、鞋帽、化妝品、香煙等。

NO5 費拉格慕

Ferragamo 的鞋子、衣衫以至絲巾等配飾，均流露出一種華貴典雅的風格，但無論他的設計意念如何無窮，他始終相信實用與款式並重的重要性，這在鞋款設計方面尤為顯著。 Ferragamo穿鞋時要求舒適和設計新穎是同樣的重要，對於很多女性因為穿上不合適的鞋子而令腳病重重，Ferragamo感到非常驚訝。為了要讓自己製造出來的鞋子更舒適，他在加州大學供讀腳掌結構學，在那裡Ferragamo學會了身體的重量如何對腳掌造成壓力的知識，於是他設計出加入鐵片的鞋子以加強鞋子在拱位處的支撐力。在工業不斷機械化的年代，Ferragamo的造鞋方法可算獨樹一幟；首先他替客人量度出腳掌的尺碼，然後把鞋刻在一塊木磚上。盡管在需求不斷增長的情況下，Ferragamo被迫把生意擴充，但他仍然拒絕利用機器造鞋，於是他想出手工生產線的解決方法，即每個工作人員在造鞋的過程中專門負責某部份，這樣，他在業務擴充的同時仍不需依賴機械。

NO6 香奈爾

(1) 創始人：Gabriellechanel夏奈爾(2)注冊地：法國巴黎(1913年)(3)設計師：1913年-1971 年，Gabriellechanel(加布里埃·夏奈爾)1983年起，Karllargerfeld(卡爾·拉格菲爾德)(4)品牌線：chanel夏奈爾(5)品類：1913年開設女帽及時裝店製作服裝；1921年起開發各式香水：如1921年的no.5香水和no.22香水，1924年的 cuirderussie香水，1970年的no.19香水，1974年的cristalle香水，1984年的coco香水，1990年的 egoiste男用香水，1996年的allure香水；另外還有各類飾品，化妝品，皮件，手錶，珠寶，太陽眼鏡和鞋各類配件。

NO7 普拉達

自幾季來的全面銷售成功，Prada的男裝鞋已經成為一股很強的氣勢，很多男士也以擁有一雙為榮。Prada的男鞋除了十分wearble之外，更不停發掘新物料去創造自己特有的款式，使擁有者有一份歸屬感。就像這季推出的Vibron鞋底的皮鞋，便成為大熱作品。雖然售價很高，但實在是「貴得有道理」。所以眾男明星也紛紛購入以顯出自己的品味。今季則有麻質造成的古典男鞋，一定又能成為時尚男士的話題焦點所在。以製造優質皮具起家的prada，是近十年上位上得最快的時裝品牌。由於它的出品追求完美，所以無論老少，對此品牌的認知度絕不遜於其它任何牌子。今天prada突破了由來已久只局限於高貴格調的義大利時裝，無窮想像加創新用料，每季的prada總有意外驚喜。產品：成衣、配件、化妝品、零售營業額：16億8千萬美元所有人：miuccia prada prada是一個成長最快的義大利公司，prada集團掌控了prada、jil sander、helmut lang、church&co等品牌。

NO8 蒂埃利·愛馬仕

讓所有的產品至精至美、無可挑剔，是愛馬仕的一貫宗旨。目前愛馬仕擁有14個系列產品，包括皮具、箱包、絲巾、男女服裝系列、香水、手錶等，大多數產品都是手工精心製作的。這些愛馬仕精品，通過其散布於世界20多個國家和地區的200多家專賣店，融進快節奏的現代生活中，讓世人重返傳統優雅的懷抱。早在20 世紀來臨之時，愛馬仕就已成為法國式奢華消費品的典型代表。20年代，創立者蒂埃利·愛馬仕之孫埃米爾曾這樣評價愛馬仕品牌：「皮革製品造就運動和優雅之極的傳統。」隨著汽車等交通工具的出現和發展，愛馬仕將其精湛的製作工藝運用於其它產品的生產之中，如錢夾、旅行包、手提包、手錶帶。愛馬仕品牌所有的產品都選用最上乘的高級材料，注重工藝裝飾，細節精巧，以其優良的質量贏得了良好的信譽。1970年，愛馬仕還只是一個純手工業的家庭工廠，但15年後，它已發展成為製作高級精品的超級跨國公司，如今，愛馬仕公司的規模還在不斷擴大。1992年的營業額達到25億法郎(約值人民幣37.2525億元，純利潤為1.76億法郎。

NO9 都彭

1642年法皇路易十三時代，Tissot家族將其上祖之名「都彭」冠於姓氏上。1872年二十五歲的Simon Tissot-Dupont於繁華的巴黎——奢侈時尚精品結集的大都會，建立其個人事業。Simon Tissot決定專注於製造皮具及手提袋，成就卓越，更是首位將傳統的行李箱冠以「公文包」之名，深受當時紳士貴族的歡迎及使用，一時蔚為風潮。1884 年Simon Tissot-Dupont更被當時時裝潮流典範《羅浮宮雜志》推許為當代皮具設計大師，其創造之可靈活挎張手提袋亦被當時的皮革匠極力推崇，成為歐洲名牌的典範。1982年都彭確定其多元化發展方針，並進軍其它市場，生產一系列男士隨身攜帶之皮具配件，例如銀包、記事冊及地址簿等。香港迪生創建有限公司於1987年全面收購法國都彭公司，旋即推出雅緻配件及腕錶以配合現有之打火機、金筆及皮具，創造一個完美的都彭世界。而都彭時裝精品店亦於巴黎 Avenue Montaigne、日本、香港、新加坡、馬來西亞、中國及台灣等地相繼啟業。一九三零年，法國都彭精品已成為世界各地顯赫人士的用品，包括歐洲各國的國王、公主、公爵、大使，及Maharajahs of Patiala等都對都彭的產品愛不釋手。在一九四八年，都彭更特別為英女皇伊利莎伯及愛丁堡公爵之婚禮製造最後一套旅行手提袋。

NO10 登喜路

登喜路重新裝修了其在倫敦Jermyn街48號的旗艦店,並推出了一系列獨一無二的奢華服務，包括：世界頂級的紳士理容室；一個獨立的高級訂制服務貴賓室；精彩的皮具世界和聞名世界、無可比擬的雪茄室。貴族化服務與登喜路的古典英倫風格成功組合。推出了極具復古風格的男士理容服務。顧客們在經典的理發椅上 (由登喜路London Tradition系列精美的皮革包裹)享受精湛理容手藝的同時，還能觀看個人電視轉播的股票行情或板球比賽的結果。全新高級定製服務貴賓室，由資深裁縫師和襯衫裁縫師共同打理。房間配備了登喜路獨一無二的創新燈光照明系統，能夠隨時變換出各種場合中不同的燈光效果，讓登喜路的貴賓們可以在不同的光線環境下，檢視布料的色澤，最大限度地滿足客戶的著裝需求。

⑥ 帆船標志的男裝品牌，字母」N「開頭的全名是什麼

除了NAUTICA之外還有Navigare

來自義大利的國際品牌Navigare（小帆船），源於對海洋的懷念，充滿神秘與進取的品牌。這個在義大利家喻戶曉的品牌，暢銷全球，每分鍾就會賣出兩件衣服。

Navigare堅持一貫享受生命的態度：來源於客觀、包容感、現代的生活，而從不隨同低俗的風趣。

Navigare提倡享受陌生，既然不能改變就要學會適應，這正符合了現代人不受大眾左右，喜歡自由的風格。

早在上個世紀初，眾多有關男人與海洋的傳說就紮根在人們心裡，那些令人嚮往和憧憬的男人們總是和海洋的大氣、廣闊緊密聯系在一起。到了60年代，以海洋為主題的義大利男裝品牌Navigare誕生。Navigare 以海洋為品牌載體，在堅持一貫享受生命的態度的同時，表達出對待生活和時尚的態度：他們關注這個時代的每一次變化，從不盲目跟隨，也從不游離這個時代。

小帆船 服裝之外還有故事

如果一個服裝品牌只有服裝的話，那麼他就不配稱為生活品牌，生活是多種多樣的，我們提供所有客戶所想要的生活中的一切細節！

小帆船是來源於生活的品牌，已不再滿足於購買者提供簡單的服裝產品，更多的配售產品豐富了顧客生活的需要，使生活更加美好，讓生活更加多姿多彩！

對於任何消費者而言，服裝與服飾不僅僅是裝點門面的工具，同樣也是一個人身份與品位的象徵。

看似很小的細節往往也體現一個人的社會地位。小帆船的產品不會令客戶在使用時產生尷尬，產品總是圍繞著客戶每一季、每一天，甚至每個不同的生活時段的需要展示自己，包括了每個人每日所必需的裝飾品、化妝品及香水等生活點綴品。

⑦ 港股里買不到外國奢侈品牌么

港股里買不到外國奢侈品牌么？港股IPO|疫情之下奢侈品也賣不動了！香港奢侈品零售商妙思集團三闖港交所能否「渡劫」？ 來源：資本邦

7月31日，資本邦獲悉，妙思集團控股第三次向港交所主板遞交上市申請，東興證券（香港）為獨家保薦人。

妙思集團成立於2010年，主要以」妙思」品牌於香港經營零售店，銷售奢華及高端品牌時裝相關產品。於最後實際可行日期，公司於兩個香港黃金購物地段，即尖沙咀及銅鑼灣經營兩個零售特賣場銷售聯網。公司每個現有銷售聯網由一間主零售店及多間附屬零售店組成。

據悉，主零售店為妙思集團的主要收入貢獻來源，通常規模較大、商店陳列較好，以及售賣中高價位、當季及流行產品，而相應附屬零售店主要在以下方面與主零售店相輔相成，包括但不限於（i）市場推廣；（ii）消化存貨；及/或（iii）擔當策略性遏制競爭對手入場。公司提供各式各樣的奢華及高端品牌時裝相關產品，主要可分為（i）服裝；（ii）鞋履；（iii）手袋；及（iv）配飾。

於往績記錄期間，妙思集團向超過80間海外供應商采購產品，該等供應商主要來自義大利、瑞士、美國、日本及法國，當中主要包括品牌擁有人及品牌擁有人之授權分銷商。公司亦銷售240多個品牌的產品，包括國際奢華時裝公司及歐洲最頂級時裝品牌，售價介乎數百港元至數十萬港元不等。公司的客戶主要為個人消費者，包括香港普羅大眾及海外旅客等零售客戶，以及來自中國及東南亞的批量采購客戶。

於2017年財政年度、2018年財政年度及2019年財政年度，來自五大客戶的收入分別為6430萬港元、7480萬港元及1.32億港元，分別占總收入的4.9%、5.6%及10.5%。公司最大的客戶為公司帶來的收益占公司總收益少於3.5%。

於2017年財政年度、2018年財政年度及2019年財政年度，妙思向五大供應商的采購額分別為6.53億港元、7.48億港元及7.14億港元，占采購總額的57.5%、67.2%及58.8%。

招股書顯示，2018-2020財年，公司實現營收分別為13億港元、13.3億港元及12.58億港元。可以看出近三年公司的收入出現停滯甚至下滑。

從兩個銷售聯網經營零售店的銷售情況來看，公司的情況並不樂觀。2019財年，有2家門店的同店銷售額出現下滑。到了2020財年，公司旗下7家門店的同店銷售額均出現下滑。2020財年整體門店總銷售額為12.07億港元，同比下降8.7%。公司將原因歸結於社會事件、2019年6月旅客數量減少以及疫情的影響。此外，2020財年，大部分附屬店的經營溢利率均錄得跌幅。

⑧ 朱欽騏的揚帆國際

擁有21年歷史的諾帝卡(Nautica)與保羅·拉夫·勞倫(PoloRalphLaurent)和唐美·希緋格(TommyHilfiger)，在美國並稱為男士休閑服飾3大品牌。諾帝卡品牌的創始人和首席設計師朱欽騏(DavidChu)是一位華人，今年50歲。世界最大的成衣公司VF集團(VFCorporation)以每股17美元的價格，現金收購納斯達克股票交易所的上市公司諾帝卡(NauticaEnterprises,Inc)。VF集團收購諾帝卡公司的溢價比達到28%。VF集團還將支付1460萬美元現金購買諾帝卡員工的股票期權，總計投入達5.86億美元。

諾帝卡品牌的創始人和首席設計師朱欽騏(DavidChu)是一位華人，諾帝卡的英文「Nautica」源自拉丁文「Nauticus」這個航海詞彙，其服裝哲學崇尚海洋生活，富含自然色彩，既充滿活力又無拘無束。2003年，諾帝卡旗下25個系列產品的全球零售額達到20億美元。
VF集團的收購對諾帝卡來說是一個大的轉折點。實際上，美國經濟近兩年一直不夠景氣，男裝業更是如此。根據美國國家零售業聯會的統計數字，即使將通貨膨脹因素算在內，美國男裝專賣店的銷售額從2000年的108億美元下降到了2002年的99億美元。2003年頭6個月比去年同期又下降了8到11個百分點。諾帝卡的發展也沒有逃脫經濟不景氣的影響。為了尋求新的發展空間，諾帝卡正向世界市場包括歐洲、中南美洲和遠東地區擴展。諾帝卡25個系列產品行銷全球50多個國家和地區。近10年來，諾帝卡在日本、韓國、台灣、香港和馬來西亞都有較大的發展。
中國不僅是世界最大的服裝加工及成衣出口國，還擁有人口最具潛力的成衣消費市場，諾帝卡當然不會錯失中國的良機。1994年，諾帝卡進入中國。近3年來，諾帝卡在中國發展速度飛快，總收入的增長連年翻番。2003年，諾帝卡在中國大陸地區已有25個經銷商，60多個專賣店，銷售收入大約為4500萬元。目前，整個亞太地區對諾帝卡銷售收入的貢獻是10%。
諾帝卡中國/香港地區的執行董事裴嘉思在紐約長大，在中國生活超過15年，他用流利的中文說：「國際男士休閑品牌在中國，競爭不算激烈。」他繼續解釋道：「中國是一個新興市場。雖然本地的男士休閑品牌眾多、價格低、店鋪廣為分布，但都還不成熟；很像美國20、30年前的情況，大多數都定位不明確，產品組合也不夠好，追求的是大眾化的市場。真正在中國展開拳腳的國際男士休閑品牌只有少數幾個。」諾帝卡定位的中國消費群體是年齡28-40歲、受過良好教育、追求衣著品位、嚮往戶外運動、享受時尚生活的白領階層、商務人士和企業家。「諾帝卡要與百貨公司、經銷商等合作，努力發展中國市場。20年後的市場一定不一樣，到時只有少數幾個重要的牌子能夠獲得發展。這只是時間的問題。諾帝卡只要能在中國生根，就一定會有更好的未來，」裴嘉思信心十足地說。
在中國，諾帝卡是發展節奏比較快、領先市場的國際男士休閑品牌之一。法國的拉科斯特(LaCoste)、美國的唐美·希緋格等品牌在中國也有一定的建樹。比如，拉科斯特進入中國也有10年，在全國有128個銷售點，其中上海和北京自營店為24個，其中2個是獨立店，2個折扣店(outlet)，20個是百貨公司中的專櫃；在其它城市還有104個加盟店。近年來，拉科斯特在中國的營業收入每年都是兩位數的成長。從訂貨量來看，2003年的增長率超過20%。拉科斯特服裝中國總經理潘茱莉說：「中國的市場還很大，我們沒有終極的目標。但2004年，我們將把拉科斯特的銷售點增加到140個以上。」正如拉科斯特公司現今掌門人貝爾納·拉科斯特(BernardLacoste)2003年10月在北京宣布的，「到2010年，中國有可能成為拉科斯特在世界上三大主要市場之一，」他說。
越來越多中青年開始以休閑裝代替西服，隨著中國時裝業的進一步發展，市場將出現細分，消費者對服裝的需求會走向品牌化，中、高檔休閑服裝的市場將持續增長。2004年，諾帝卡還要進軍女性休閑服飾領域。擁有李(Lee)、威格(Wrangler)和北面(NorthFace)等品牌的VF集團對諾帝卡一直有濃厚興趣。「休閑服飾佔到服飾行業的半壁江山，」VF集團主席兼首席執行官麥克唐納(MackeyMcDonald)說。完成對諾帝卡的收購後，VF集團的資產組合中將增加全新的生活服裝品牌，在百貨店行業內的影響力也加強了。VF集團認為該收購行動將至少為今年的每股利潤增加5到8美分。諾帝卡則將受益於VF的供應鏈管理、存貨管理和品牌管理的經驗。
朱欽騏本人留了下來，擔任新設的分公司首席執行官一職，負責諾帝卡的全球設計、產品開發和營銷。根據收購協議，VF公司將在4年內付給朱欽騏共計1.04億美元。朱欽騏還將收取設計版權費。他是這次並購最大的贏家。20世紀60年代後期，13歲的朱欽騏從故鄉台灣移居紐約。原本打算從事建築設計或者廣告設計的他，在高中升大學的暑假，因為想了解素描與服裝歷史，參加了紐約時裝設計學院(FIT)的一個夏季課程。這個課程改變了朱欽騏的一生。在課程學習中，他在設計和比例方面的天賦得到了兩位教授的認可，他們為朱欽騏指明了事業的方向。在他們的啟迪下，朱欽騏決定改學時裝設計。「當時我18歲，對未來並沒有詳細的計劃，但我確實對設計有一種發自內心的熱情，」朱欽騏非常坦白。畢業後，他在美國的一家服裝公司做了5、6年的設計師，直到1983年的某一天，他按照自己的想法設計出6件夾克。
熟諳設計之道的他當時對市場推廣毫無感覺，只好提著設計樣品，一家家地走訪自己喜好的百貨公司，推銷產品。知名的紐約巴尼百貨公司(Barneys)向他遞出了橄欖枝。雖然是區區3200美金的訂單，卻為朱欽騏日後的事業拉開了序幕。隨後，他和朋友合夥成立了諾帝卡公司，那年他29歲。朱欽騏的作品色彩搭配鮮艷大膽，講求細節，與當時單調、死板的男性休閑服完全不同，因此大受歡迎。1984年，朱欽騏獲得了當時正在尋求擴充的奧緬因公司(State-o-Maine)的青睞，他的第一個合夥人將股權售讓給奧緬因公司。與奧緬因公司正式合並後，公司於1993年上市，並更名為諾帝卡。

從1983年直到三、四年前，在美國經濟的強勁推動下，諾帝卡的發展順風順水。1987年，諾帝卡在紐約曼哈頓哥倫布大道(ColumbusAvenue)開了第一家獨立店。哥倫布大道是年輕的雅皮最喜歡光顧的地方，非常時尚。把第一家獨立店放在這里，朱欽騏真是煞費苦心。諾帝卡倡導的生活方式(lifestyle)在店內完全展現出來，受到許多大百貨公司的認可；從那時候開始，大型百貨公司的大門就向諾帝卡敞開了，現在諾帝卡已經在世界各地的百貨公司設立了大約2600個專櫃。
公司剛開始時，由於產量不多，朱欽騏很難找到工廠配合生產。「我不是學商業的，一切都要邊學邊做。我一個人包攬了設計、采購、銷售……好在產品很受歡迎，訂單來源非常充分。」第一年的銷售額達到70萬美元。最初的二、三年裡，公司以幾何速度成長。公司成立後的第三年，公司的銷售額達1000萬美元，當時全美國只有一個公司的夾克產量比得上它。這時，朱欽騏不由擔心：「繼續成長是不是不可能了?」但他很快就找准了發展方向。朱欽騏並沒有將諾帝卡定位為流行成衣品牌，「我的腦海里，諾帝卡不是服裝公司，是設計公司。諾帝卡要為人們營造一種生活方式。」所以，在個人、家庭等相關的領域，有獨到的設計觀點時，諾帝卡就會涉足進去。如今，諾帝卡品牌已經擴充到整個生活方式領域，發展成為一個完整的生活時尚品牌，逐步涉獵正裝、包括眼鏡、手錶、香水在內的全系列配飾、男女睡衣；男女牛仔裝；女子泳裝以及男童裝等。
朱欽騏還把諾帝卡理念拓展到了家居設計的領域，包括整套的寢具、浴衣、餐具和傢具。2002年，雖然休閑服裝在美國差不多已經達到飽和點，但整個品牌2002年的成長率約為8%-9%。現在美國成長最快的業務正是5年前開始的家居用品和傢具系列，2003年的批發收入已達1.2億美元。諾帝卡公司15年來的平均成長速度達35%到40%。「服裝行業不是一個容易做的行業，」朱欽騏說。回首21年的路，朱欽騏有著這樣的體會：「一位出色的航海家遠遠的就能感覺到風向。他善於利用船、風和帆的力量，加快船的速度。」朱欽騏就是這樣一位航海家。