美泰的股票分析

㈠ 美泰克詳細資料大全

美國美泰克(Maytag)公司建於1907年，1987年改用現名，現有員工26000餘人，系美國四大家電生產公司之一。從一家單一生產洗衣機的家電企業，後逐漸擴大生產范圍。美泰克生產包括洗衣機、乾衣機、洗碗機、電冰櫃、灶具與吸塵器等眾多產品，美泰克家電產品中洗衣機是全美品牌最好、知名度最高的產品；美泰克所生產的自動售貨機在北美乃至全世界是最暢銷的產品之一。它目前大約佔有17%的美國家用電器市場份額。

基本介紹

• 公司名稱 ：美國美泰克公司
• 外文名稱 ：Maytag
• 總部地點 ：美國
• 成立時間 ：1907年
• 經營范圍 ：家電服務
• 公司性質 ：上市股份制
• 年營業額 ：43億美元

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公司信息

公司介紹

美泰克公司（Maytag） 成立於1893年，總部位於美國愛荷華州。 旗下囊括了美泰克、Jenn-Air、Amana、MagicChef、Admiral和Dynasty等白電和小家電品牌。

發展簡史

美泰克公司以生產真空吸塵器著稱，美泰克公司在04年的美國財富500強企業名單上位列第361位。按上市公司市價計算，美泰克是美國家電市場的第三大企業，位居惠而浦和雷諾士國際（LENNOX）之後，是一家年銷售額達47億美元的家用及商用電器企業集團。 美泰克上世紀80年代後期就進入中國，並於1996年9月以現金7000萬美元聯姻榮事達，持股49．5%。近年來，由於生產成本過高，其業績每況愈下，2002年2月，美泰全面撤出榮事達，而其主陣地北美市場的情況也愈加不妙。 2006年3月31日，惠而浦公司完成了對美泰克的收購。 美泰克是一個擁有一百多年歷史的家電企業，曾創造多個馳名品牌。產品暢銷全球86個國家和地區，共擁有 1.8萬余名員工。其家電產品長期佔領全美約1/5市場份額，年收入超過40億美元，並被評為美國最受推崇的家電企業之一。 然而，在9.11事件後，公司的業績每況愈下。05年剛過，公司就面臨巨額虧損。5月，美泰克不得不做出整體出售公司的決定。那麼，美泰克是怎樣取得如此巨大的成功，又是怎樣快速走向沒落的呢？

發展簡史

成長

1893年，一位名叫F. L. Maytag (美泰克) 的美國人，在美國衣阿華州牛頓市創立了美泰克公司。美泰克最初只是一家農機製造商，1907年開始涉足家用電器行業，同年推出第一台手搖木桶洗衣機（Pastime）。時隔兩年，美泰克又推出第一台動力洗衣機，主要使用農場耕種的拖拉機與其它農機具的引擎作為動力。1915，美泰克製造出第一台汽油動力洗衣機。該產品一經上市，銷量就翻了一番。公司有史以來，洗衣機的產量第一次超過了農機具的產量。 從上個世紀二十年代開始，美泰克公司已經成為美國家喻戶曉的電器製造商，並逐步演變成一家以高端產品為主營業的家電公司。據統計，到1924年，美國1/5的洗衣機用戶購買的是美泰克生產的洗衣機。一年後，美泰克在紐約股票市場成功上市。美泰克以優質的洗衣機贏得了美國消費者的信任，到1939年，美泰克已成為美國第一批白色家電製造商。 早在1946年，美泰克就開始進軍冰櫃產業。1949年，公司生產出第一台全自動洗衣機，該洗衣機因易於操作而著稱。1953年，美泰克又推出第一台全自動乾衣機。13年後，美泰克成功研製出第一台輕便式洗碗機。1985年，美泰克又在行業中率先推出多層烘缸乾衣機。除了自主研製產品以外，美泰克還通過企業並購的方式拓展產品種類。1989年，美泰克以9.6億美元價格購買了高端家電領域的寵兒——胡佛(Hoover)吸塵器。至此，美泰克已經實現家電產品的多元化發展。 美泰克始終堅持不懈地致力於高端家電產品的開發。1997年，美泰克與美國能源部與環保機構合作，研發並製造出大幅度節水、節能的前開式洗衣機。美泰克也因此被評為家電製造節能明星企業。1999年，美泰克製造出美泰克牌、雙子座牌微波爐。該微波爐的一個顯著的特點是帶有兩個烤箱，既可以同時使用，也可以單獨使用，不僅為客戶提供了便利，而且提高了效率。 2000年，美泰克研製出世界上第一台帶有觸控螢幕控制的洗衣機。第二年，美泰克推出高技術含量的氣候帶冰櫃，不僅儲藏空間大，而且還可以自動調整食物保鮮溫度，延長食物的保鮮時間。2002年，美泰克又推出世界上第一台三機架洗碟機，該產品因採用了獨特的柔性荷載技術且具有獨特的行業性能特徵而備受客戶的青睞。 據統計，2002年1至4月，胡佛清潔設備類產品銷量就達到公司預計的全年銷量。2002年第二季度，家電零售商Home Depot和家用品零售商Lowes的報告顯示，美泰克產品銷量呈兩位數增長。 經過不斷地擴張發展，美泰克生產領域涉及洗衣機、乾衣機、洗碗機、電冰櫃、灶具與吸塵器等眾多產品。美泰克家電產品中，洗衣機是全美品牌最好、知名度最高的產品；美泰克所生產的自動售貨機在北美乃至全世界是最暢銷的產品之一。它目前大約佔有17%的美國家用電器市場份額，成為美國第三大家電製造商。

戰略

2001年，美國正是高科技泡沫破滅後的經濟大蕭條時期，全球家電業價格競爭日漸白熱化。在激烈的競爭中，許多公司都受到重創，美泰克當然也不例外。當年6月，拉爾夫·黑克(Ralph F. Hake)出任美泰克公司董事會主席兼CEO。黑克上任前，曾擔任過美國第一大家電巨頭惠爾普公司的財務總監、弗魯爾工程公司（Flour）的副總裁兼財務總監。堅實的金融專業基礎、資深的財務工作經驗使美泰克董事會相信，黑克能夠幫公司控制住日漸高漲的生產成本，挽救日趨衰落的百年老廠於不倒。為了降低製造成本，他積極對外尋找市場，拓展利潤增長空間。 其實，早在黑克到來之前，美泰克就有意到海外尋找利潤增長點，並打算把部分製造工序轉移到中國來，使中國成為其重要的零部件采購基地。1996年，美泰克把目標瞄準中國，當時榮事達集團在中國洗衣機市場獨佔半壁江山，有意向冰櫃領域拓展，雙方不謀而合，投資組建了中美合資榮事達·美泰克公司，生產包括洗衣機、冰櫃在內的眾多家電產品。 合資當年公司就實現了盈利，美泰克在美國的股票價格也一路飈升。但由於合資初期沒有正確把握市場機遇，加上中國家電市場競爭日趨白熱化——在國內家電企業如海爾、容聲的強烈攻勢及國外家電企業如西門子、三洋強勢反擊下，合資公司的業績開始大幅下滑。合資初期，除了技術力量的輸入外，美泰克幾乎是坐享其成，公司經營主要靠中方管理。由於文化的差異與管理理念的認同等問題，美泰克逐步意識到中國市場的復雜程度遠不是想像的那麼簡單，從1999年開始，美泰克開始逐步介入合資公司。2001年6月，有著40年職業經理經驗、具有英國、澳大利亞雙重國籍的勞倫斯出任合資公司總裁，合資公司高層幾乎全部換成了「洋」背景。 雖然，黑克上台後公開表示對外尋找市場增長空間是其首要任務，但是他最終沒有看上中國市場的未來發展空間，只是希望能夠打入加拿大和墨西哥的市場。於是，在2002年美泰克全面從中國撤回經營管理人員，並於2004年最終轉讓掉其所持有的合資公司50.5%的股權。 黑克的另一個任務是繼續專攻高檔產品。他稱贊胡佛提升了清潔設備產品的定價權，並表示「我們有行業最好的遺產——高品質，我們應該繼承它，為此我們需要更加努力。」 但是，黑克的高端戰略被一場突如其來的災難破壞了。2001年美國發生「9·11」恐怖攻擊，美泰克的銷售迅速下滑，洗衣機，烘乾機，冰櫃的銷量都減少了一半。黑克當時並不在意，他認為銷量下滑是因為驚慌中的美國人把買新電器和新房子的計畫都推後了。後來美國經濟衰退，他還堅持表示：「我們的目標客戶是市場中的高端客戶，我們產品的消費者仍然會購買他們所選擇的產品。」 由於全球經濟衰退，當年崇尚奢侈的顧客消費心理在悄然轉變，低端產品占據了電子消費品的主流。2003年之後，美泰克高端產品的命運也因此發生了轉折。 除了尋找海外廉價市場與發展高端產品以外，黑克還要時刻留心成本費用的控制。降低成本勢必會影響研發新品，而缺乏新產品對於企業競爭非常不利。事實上，新產品的差距是當時美泰克收入問題的重要原因。 高端產品需要高昂的品牌維護費用。黑克認為，削減廣告開支並不是對股東有利的決策；相反，廣告投入對於美泰克的品牌至關重要。因此，他在支持品牌建設的廣告投入上還是不遺餘力。 但是黑克的降低成本運動根本沒有得到立竿見影的效果。為維持旗下這些昔日顯貴，美泰克付出了高昂的成本。2004年美泰克年報顯示，公司銷售收入從2000年以來一直徘徊在41億美元至47億美元之間，同期生產成本卻從33億美元上升到40億美元。 2004年，黑克在各方苛責的壓力下，開始大刀闊斧削減成本。先是裁員20%，接著關閉蓋勒斯堡工廠。美泰克在美國的15個工廠中有11個虧損累累。黑克准備將關閉生產線措施擴散其中。2005年4月22日，黑克表示，如果公司本年度不能大幅削減成本的話，美泰克牛頓洗衣機廠的產品製造將移至其他廠區或外包出去，並打算關閉胡佛吸塵器製造廠。 在產品價格持續大跌的浪潮下，美泰克冰櫃銷售下滑、吸塵器平均價格降低，使整體家電銷售額繼續萎縮。而同期，鋼鐵及原材料價格不斷上漲、銷售渠道成本大幅上升，公司的利潤越來越薄。截至2005年4月，美泰克銷售收入同比降低4%。一季度凈收入從一年前的3800萬美元降至700萬美元。美泰克的股票價格在1999年8月達到最高點68.25美元，而到05年初，美泰克的每股收益不足20美分。如今，美泰克公司的市場地位也受到挑戰。在過去幾年，美泰克不僅失去了三位重要的零售商，而且與大型家電連鎖銷售商的關系也很緊張。如果美泰克公司失去這些美國電器銷售渠道，其市場地位就岌岌可危。

出售

當2001年6月黑克走馬上任的時候，美泰克此前一年的全球銷售額為43億美元，尚未虧損；4年之後，美泰克銷售額僅僅增長了4.2億美元，但是虧損則達到900萬美元。更為可怕的是，美泰克已經陷於10億美元巨額債務的深淵。40%的債務將於2006年到期，每年僅利息支出就要6000多萬美元，公司發行的債券被評為「垃圾債券」。 2005年，入不敷出的美泰克開始轉讓美泰克本身了。5月，美泰克接受了Ripple-wood基金公司提出的每股14美元收購建議。此時，美泰克第一季度產品凈銷售下跌大約26.3%，其主要產品因為在BEST BUY這個美國大型網上折扣商場銷售不佳而被停止出售。 2005年6月，海爾公司聯合美國風險投資公司Bain Capital和Blackstone集團向美泰克提交了初步收購意向，即以每股約合16美元共12.8億美元的現金收購，並承諾承擔美泰克9.7億美元的債務。為正式發出競購請求，海爾對美泰克開始展開盡職調查。 2005年7月17日，美國第一大家電巨頭惠而浦參加到競購隊伍中來，它提出了13.3億美元的更高報價。2005年7月19日，海爾美國貿易公司聯合合作夥伴向美泰克提交了一封正式信件，表示收購團體已經決定不再競購美泰克。 在惠而浦公司宣布競購美泰克成功後，經過美國法務部反壟斷組織調查，於06年3月29日宣布批准惠而浦公司和美泰克公司的並購案。歷時十一個月，美國第三大家電巨頭美泰克收購事件終於塵埃落定。

教訓

美泰克競購事件在業界產生了廣泛影響。人們也許會問：一個年銷售額高達40多億美元的全球家電巨頭，為何會在短短的幾個月內出現嚴重虧損並向外界宣告出售呢？首先，美泰克公司的製造費用長期以來居高不下。美泰克的經營表面上是一片繁榮昌盛的景象，但背後早就潛伏著巨大的製造成本危機。Morgan Keegan的分析師估計，美泰克僅有20%的零部件來自第三世界。早在2001年，新任CEO黑克走馬上任後，他一再強調要降低製造成本，但是這項業務進展相當緩慢，直到美泰克被收購前也沒有得到很好地執行。 其次，美泰克公司的決策層急功近利，結果坐失良機。美泰克兵敗中國就是很好的例證。1996年，美泰克雄心勃勃地來到中國與榮事達集團進行合資，除了技術輸送外，基本上沒有派送高層管理人員。由於合資公司當年就實現贏利，美泰克也就沒有過多過問公司管理的事情。但當合資公司的業績因受到中國家電市場急劇變化的影響而開始下滑時，美泰克又把合資公司的高層管理人員全部換成了一些不熟悉中國市場環境與民族文化的空降兵。美泰克的管理模式從「完全中式」變為「全部西化」，從一個極端走到了另一個極端。2002年，合資公司高層進行了調整，銷售業績穩步攀升。為了取得更好的業績，中方還積極去美泰克總部進行商談。然而，黑克卻無心再備戰中國，一心想把製造基地放在北美地區。美泰克是合資公司控股方，掌握著合資公司的話語權，但卻長達兩年多時間對合資公司的經營狀況不聞不問，結果卻錯過了良好的發展機遇。因此，美泰克在中國投資失敗當然是情理之中的事情。 最後，產品持續定位高端的失誤。9.11後，美國經濟衰退浪潮使低端產品占據電子消費品主流。美國的一些證券分析師表示：「現在已經很少有人願意花費二三百美元去購置一件家用清潔設備了，在目前經濟環境下，他們更喜歡省錢的產品。」低價潮流中，當年崇尚奢侈的顧客消費心理在悄然轉變。比如吸塵器，事實上，當同類產品售價不超過50美元時，美泰克的胡佛仍以200美元的高端價位拒消費者於千里之外。高端的產品、昂貴的品牌維護費用使得美泰克日漸脫離於追求物美價廉的消費市場。昔日的香餑餑，現在卻變成雞肋。 一度鬧得沸沸揚揚的美泰克競購事件終於通過反壟斷審查，為惠而浦收購美泰克事件畫上了一個句號。但是，美泰克的成功並購對中國家電企業產生的影響不容樂觀。惠而浦公司董事長兼執行長傑夫·費蒂格稱，兩家公司合並後，惠而浦可以增強美泰克在全球市場的競爭力，並強化其產品生產線。在美國，惠而浦一直是海爾的「冤家對頭」；而在中國，一直沒有多大作為的惠而浦是否會借機發力也不可忽視。 面對跨國公司並購活動，我國家電企業要加快自主創新，積極調整企業發展戰略，主動強抓機遇，參與經濟全球化環境下的競爭與合作。既要學習全球商業運作模式，增強跨國公司並購與防範意識，又要積極推進管理變革，尋求與跨國公司實行並購重組及合資合作模式，以求實現超常規、跨越式發展。因此，對於正在邁向國際化的中國家電企業是否能從美泰克的個案中吸取教訓，如何將中國家電企業做大、做強、做久，真正實現國際化還值得我們認真探討。

產品和服務

電子控制方式

可用圖解表示各種變數，如溫度圖解可用來設定低、中、高檔水位，類似的圖解還可顯示水位和其它各種周期變數。

海皇星洗衣機

其特點是：容量大，具有預洗程式、雙洗滌程式、快速洗滌程式、漂洗程式和旋洗程式，可供選用；裝有3隻指示燈，一目瞭然；自動控制水量，節約用水；裝用洗滌劑、漂白劑和織物軟化劑計量器；洗衣筒重量很輕，轉動順便；裝設消聲系統，運轉時安靜；市場上有單一白色和單一杏仁色兩種顏色的洗衣機，可供選購。

LAT系列

是世界上首先裝用帶負載感測器的攪拌器的洗衣機，能精確地感知負載大小，並自動調節洗滌動作。攪拌器按程式編制好的速度運作，其螺旋片根據衣物量的多少決定是否嚙合，不會使衣物起毛和撕破。其外殼用耐磨損、耐腐蝕的材料製作，內外管子用耐磨損、不退色的特種陶瓷材料製作，頂部和蓋子均用不銹鋼板製作。裝用球形鉸鏈，不會發出嘯聲和生銹。裝用高轉矩電動機。傳動裝置只有3個運動組件，能夠保證使用10年。裝用聚丙烯泵，不會生銹。它還具有自凈化功能，免受洗滌劑和砂粒的磨損。特有的旋噴和漂洗結構能提高洗滌性能。還裝有自清作棉屑過濾器。在旋噴過程中，水從管底和管側淋下，產生旋流，使沉積在衣物上的棉屑清除掉。

智慧型乾衣機

裝用濕度監控器，令使用者知道在乾衣過程中衣物潮濕的程度。大容量風扇發生一股對角的氣流，使乾衣機內的空氣以30英里/小時的速度流動。這種氣流與適當的乾燥溫度一起，能有效地把衣物吹乾。裝用熱穩定性好，可在嚴酷環境條件下運作的電動機。智慧型乾衣機功率大，裝用簡便操作的按鈕控制和濕度監控器，溫度設定范圍大，能消除衣物上的褶皺。乾衣筒很輕，運作順便。

MTB系列

主要特點是把製冷系統安裝在電冰櫃的頂部，製冷系統和電冰櫃並排豎立配置；埋入式安裝，使電冰櫃與廚房器具協調，整結美觀。裝設時靈活機動，箱門可左右開啟，貯存容積為15～26?3不等，可滿足每一位顧客的需要。其中MTB2656型電冰櫃雙冷保鮮結構，裝有濕度能自動控制的保險系統、可以調節的防脫易滑擱架、溫度可調冷凍抽屜、門後貯藏格、安全保險部件，可滑動的組裝盒，可放12件罐頭的架子、高的存儲瓶、可展開的冷凍擱架、可滑出的冷凍抽屜、易傾置的冷凍籃、消聲系統。

安靜洗碟機

其特點是：塑膠洗滌桶用聚丙烯—滑石合金材料製作，是極好的絕熱材料。這種桶不會吸收水中的熱量，從而減少能耗。此外，該合成材料吸聲性能也極佳，水沖擊聚丙烯桶所產生的雜訊遠遠低於金屬桶。美泰克生產的洗碟機使用的噴水口多達62個，其清潔度高是可想而知的。⑧智慧型洗碗機內裝智慧型感測器，可感知機內的食物殘渣，洗潔精和清洗劑的存在以及水流的旋轉和水溫等。通過該機的感測器可以計算打開機門的次數、洗碗的數量等，並據以上數據設定洗碗的程式。

㈡ 芭比娃娃是哪只股票

生產芭比娃娃的股票是世界500強股票——美泰公司。

相關知識：美泰公司總部位於美國加州EI Segundo，是全球最大的玩具公司，在兒童產品的設計、生產、銷售方面處於領導地位。 美泰的主要品牌包括最流行最暢銷的時尚娃娃Barbie®和 Hot Wheels®, Matchbox®, American Girl®, Radica®， Tyco® R/C以及 Fisher-Price® 品牌，包括Little People®, Power Wheels® 和一系列的益智類玩具。在中國大陸，美泰共有五家分公司分別在深圳、東莞和佛山。美泰玩具技術咨詢（深圳）有限公司成立於2000年， 位於深圳市橫崗鎮。與此同時，中國玩具批發網成為了美泰專業代理網站。

㈢ 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例

在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。

㈣ MAT 是什麼

被老復制、粘貼！