股票魚骨圖分析法

㈠ 員工改進計劃內容

員工改進計劃內容

員工改進計劃內容。員工在進行工作的時候，難免存在一些不足之處，這是非常正常的，此時就需要改進自己，做好改進計劃才能更加優秀。為大家分享員工改進計劃內容。

員工改進計劃內容1

一、20__年前三月工作小結

年初設立的重點工作有幾項：

1、聯系新分配的43位核心客戶，介紹銀河的理財服務和理財產品;

2、對名下管理核心客戶分類，根據客戶的資產量和交易周轉率將客戶分為活躍客戶，中長線客戶，新股及少量交易客戶，新股申購客戶以及虧損套牢客戶。

3、對於分類核心客戶進行個別管理服務，以簡訊、電話重點關注中長線投資者和新股申購投資者。

4、每周分析管理核心客戶交易數據，了解客戶交易情況，以及主要核心客戶交易情況。

5、利用微博打造個人關於理財基金的品牌和影響力。

6、製作南方基金產品宣講資料，向客戶推薦基金產品。

7、每月挑選表現優異穩定的基金產品，製作優秀基金的推薦。

8、聯系原有核心客戶，增加客戶熟悉度和滿意度。

9、復習期貨考試基礎知識。

二、第一季度工作完成情況：

1、新分客戶拜訪工作

對新分配的43位核心客戶郵寄了自我介紹信並附加個人名片，對43位客戶分別進行了電話拜訪和邀約來營業部拜訪。43位客戶中一位是由其他同事開發，已調換相關管理人員。剩下的42位有6位聯系電話有誤或號碼不存在，無法聯系。另有3位客戶始終不接電話。其餘全部拜訪完畢。

2、完成管理客戶分類工作

為了掌握和了解客戶的交易偏好和周轉率，3月初通過一月份和二月份每周的交易數據，按照周轉率將管理客戶分類為活躍型(91人)、中長線(94人)、新股和少量交易(18人)、新股申購(13人)、基金投資(9人)、套牢虧損(36人)、銷戶狀態(6人)，共七大類客戶，普通客戶除外;並將工作重點放在中間五類客戶上，爭取提高客戶周轉率。

針對新股申購類客戶，由於20__年年初新股頻頻遭遇破發現象，我們理財部及時調整了服務方針，對營業部和自己管理的核心類客戶，建議其將新股申購資金轉為國債回購業務，將客戶資金挽留在營業部。具體工作上，通過電子郵件向客戶個人郵箱發送國債回購操作策略說明，再用簡訊向客戶做簡要說明。在新分核心客戶的拜訪過程中，主要以電話和當面拜訪為客戶較為詳細的介紹了國債回購業務，理財基金配置業務。

3、客戶分類後的服務工作完成情況

為了提高自己對客戶的影響力，主要從加深客戶印象和增加客戶信任為首要目標。每日晨會結束後與理財部同事討論每日大盤行情走勢和銀河駿馬，討論後在多數認為看多的情況下將駿馬推薦給留有手機號碼的管理客戶322位。並且保證每周至少一條駿馬簡訊的發送，增加自我存在感。但是由於3月份連續幾期駿馬推薦個股跌幅較大，導致自己在向客戶推薦方面變得尤為謹慎，沒有敢連續向客戶發送駿馬推薦信息。

4、新股申購客戶的服務

除了對新股申購客戶國債回購業務的宣傳外，我始終堅持利用投資顧問平台的新股申購策略，通過銀河簡訊平台向發送新股申購策略及優先申購建議。個別客戶來營業部拜訪時表示對此項服務較為滿意。

5、客戶交易數據的分析

客戶交易數據分析是從2010年年底開始，目的是了解管理客戶的交易情況、市佔比和傭金貢獻情況，實時掌握對自己管理客戶中對交易量影響較大的客戶，並定時跟蹤。在目前的管理客戶中交易量相對較大的有39人，佔比超過管理客戶的60%。平均每周有198位客戶做股票交易，每人每周交易額在30、8萬元左右。每月平均有70%的客戶會有做股票交易。

6、利用網路微博效應

在微博方面，除了每天簽到以外，每天在發送3條關於基金理財方面的微博，曾加個人在基金業務方面的影響力。由於4月初要參加期貨從業考試，在每日3博方面沒有如期完成，時不時會有遺漏，缺乏持續性。

7、每月推薦優秀的基金理財產品

每月挑選表現優異的理財基金方面和馮瑩搭檔，每期都有製作優秀基金推薦並轉發營業部全體員工。2月份以來，完成了南方隆元基金、南方恆元保本以及景順長城能源基建基金的推薦。

三、4月份工作改進計劃：

下一步是針對新分客戶中9位沒聯繫到的客戶，將查詢原始客戶資料或用其他方式爭取聯繫到客戶。讓客戶了解我們所提供的理財服務的價值，提升營業部服務形象和客戶滿意度，同時將客戶潛在銷戶幾率降到最低。

在針對新股申購客戶服務方面，目前提供三項服務，一是發送銀河投顧的申購策略簡訊，建議客戶優先申購次序和申購風險提示;二是建議客戶在申購資金解凍日和下一期申購日之間操作債券回購交易，合理利用資金擴大收益。三是發送駿馬薦股短息操作建議，希望客戶增加股票買賣交易量，增加對自己的信任度。

20__年公司總部下達融資融券客戶開戶指標，我個人全年需要完成17戶。今年這將成為我新增的工作重點，對於這項工作，作為理財部員工首要任務是充分掌握融資融券業務知識，並在6月份通過銀河網校平台考試，獲得該項業務推薦人資格。

20__年理財服務崗位的另一項工作重點是管理服務客戶的簽約工作，包括存量客戶和自己新開發的客戶。由於本人目前沒有投資咨詢資格，簽約工作將著重於玖天財富簽約，爭取完成新開客戶50%簽約，存量客戶10%簽約的目標。

在個人業務知識成長方面，需要充分利用銀河的投顧平台，每天花半小時至一小時時間學習投顧平台的大勢分析，駿馬推薦，信息博覽，行業熱點及投資早參，同時關注研發部的研發報告和各大券商的研發報告和晨會紀要。這樣可以在與客戶交流時更有內容、更為專業，同時增加自己對行情大勢的敏感度。

在4月份結束前，學習銀河投顧VIP終端和網上營業廳的運用，將銀河的軟體優勢傳達給服務客戶和潛在客戶，方便客戶在投資理財方面的操作。

微博效應，通過一段時間關於基金行業的微博發送，鍛煉了自身對基金行業分析的了解與判斷。讓我頗有成就感的，我的微博得到了包括嘉實基金、海富通基金和匯添富基金公司微博的關注和轉發。大大地提升了我對微博發送基金觀點的興趣和信心。

四、希望的工作環境和團隊：

自己很希望在銀河虹井做好自己的本職工作，體現自己的工作價值和對客戶的理財服務價值。我也希望自己能夠在一個理想的團隊中工作，對於這個團隊的工作環境我希望是每個人向著理財服務的統一目標，團結無二心，相互學習、肯定和鼓勵，為了同一個目標而奮斗。

在這個環境中，每個成員要清楚的知道自己的工作目標，就是為客戶提供有價值的理財服務，為客戶的'資產增值和營業部的收入增收做努力。

每個人有自己的強項和弱項，高效團隊的價值就是讓每個成員發揮自己的強項，同時學習別人的強項來彌補自己的弱項。我們理財部正在打造一支各有特色的團隊，發揮每個人在趨勢分析、技術分析和基金分析方面的長處，通過相互交流和培訓，使團隊成員更專業。

良好的工作環境離不開每個人的認真和激情。更重要的是，團隊的每個人都相互尊重，因為信任自己的隊友。

五、自己對團隊的貢獻：

對營業部各部門的員工，利用自己在基金方面的專長，定期與其他同事交流意見，尤其在集智團工作方面，密切關注分配的9隻重點基金，製作每周分析和簡評。

對公司下達的重點營銷基金，提前製作宣傳資料和賣點整合，及時對營業部全體員工做營銷動員，另外在銷售後期服務上，對新上市的基金走勢作簡評，可以幫助其他員工更好更便捷的服務基金客戶。目的是通過基金業務的工作，增加自己在營業部的感染力。

目前市場部在不斷地擴充當中，新進客戶經理的專業知識和業務能力直接影響著營業部未來的業績發展，其中還影響到未來理財部服務存量客戶的滿意度。理財部員工對新進客戶經理的培訓也十分重要，我會認真參加每一期的客戶經理培訓工作，盡最大能力做好客戶經理的培訓工作。

除了業務貢獻方面，培養自己積極正面、歡樂愉快的心情和心態可以給自己和周圍的同事帶來正面的能量，同時在接觸客戶時也能讓客戶感覺到我們營業部的特別之處。即使是簡單的一個微笑或一句贊美，都能給人帶去無盡的歡樂，讓忙碌的工作變得輕松、高效。快樂不需要別人的施捨，快樂完全是自己創造的。快樂不僅在工作以外，更該在工作之中。

員工改進計劃內容2

一、工作中的不足

1、自身的專業業務水平不高，事故應急處理能力不強。雖然通過學習和工作經驗的積累，在業務水平上有了一定的提高，但業務水平和工作經驗與其它老同志比還是比較低。在日常工作中偏重於日常生產工作，也忽視了自身思想素質的提高，工作中爭強當先的意識不強。

2、工作上滿足於正常化，缺乏開拓和主動精神，有時心浮氣躁，急於求成平穩有餘，創新不足；處理問題有時考慮得還不夠周到，心中想得多，行動中實踐得少。工作中總習慣從壞處著想，缺乏敢於打破常規、風風火火、大膽開拓的勇氣和魄力。另外，政策理論水平不夠高。雖然平時也比較注重學習，但學習的內容不夠全面、系統。對公司政策理論鑽研的不深、不透。有時候也放鬆了對自己的要求和標准。

3、全局意識不夠強。有時做事情、干工作只從自身出發，對公司及車間作出的一些的重大決策理解不透，盡管也按領導要求完成了要做的工作，心理上還是有一些其他的想法。在工作中還存在看到、聽到、想到但還沒做到的情況，還需要進一步增強事業心和責任感。

二、在今後的工作中，我決心從以下幾方面進行改進：

1、繼續拓寬自己的理論知識面，加強自己對理論知識的應用，在日常工作中，遇問題多查閱文獻，熟悉相關知識，從而提高自己解決實際問題的能力。

2、在思想工作方面，深化學習，努力提高自己的思想理論水平，加強自己的事業心和責任感，用新理念武裝自己的頭腦，增長自己的才幹，提高駕馭工作的能力，並堅持理論聯系實際，注重學以致用。

3、在實際工作中，要更加積極主動的向領導請教遇到的問題，並多與同事們進行溝通，學習他們處理實際問題的方法及工作經驗。通過多學、多問、多想來不斷提高自己的實際工作能力。

員工改進計劃內容3

員工績效改進工作計劃範文

績效改進計劃是績效管理中的一部分，它是企業員工提高績效的一個過程。績效改進計劃就是採取一系列具體行動來改進下屬的績效，主要包括改進什麼、誰來改進、何時改進等基本問題。只有把績效改進計劃落到實處，不走過場、形式，才能充分激發員工的工作熱情，員工進步了，公司才會有更大的發展，績效管理工作才會有成功的保障。

一、在制定績效改進計劃前，首先要找出績效的差距

在具體的工作中，要求部門主管要有依據和事實，對比制定的工作目標和實際達到的效果差距。要讓員工心服口服，確實有願望改進。

二、找出績效不好的原因

原因有主觀的原因和客觀的原因，主觀原因就是對工作缺乏興趣和動力。客觀的原因員工的知識和能力不足以及外部環境的影響等。具體從以下幾個方面分析：

1、員工的態度：

因為員工的態度問題影響績效的產出，就要與員工進行充分的溝通，找到態度差的原因，如何改善?

2、員工的技能：

員工的工作方法、溝通技巧影響績效的產出。採取什麼樣的方法彌補?

3、員工的知識：

員工的知識影響了績效的產出，是知識上的不足?採取什麼樣的方法彌補?

4、外部的問題

外部的問題影響了績效的產出?如何改善?

5、部門領導要進行自查：

是因為溝通不足，還是沒有適當授權、信任、激勵、幫助、支持員工。

三、制定績效改進的計劃

1、確定績效改進的目標，部門領導要與員工反饋面談，讓員工了解自己的情況，那些地方需要改進，得到員工的認同。這樣制定的目標，員工的積極性會更高，實施得更加順利。

2、通過頭腦風暴和魚骨圖的方法找出可以改進的方法，比較詳細和具體，從中選出最優的解決方案。

3、制定績效改進計劃，在績效計劃中增加具體的行動計劃和實現手段、截止日期等，部門與員工簽訂改進計劃責任書，這樣比口頭協議更有用，能夠使員工認真對待。

4、跟進員工的改進計劃，員工的計劃制定出來以後，不斷的督促和檢查、幫助是必不可少的，進步了，就要鼓勵員工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能達到標准，就會被調職和降薪。

總之，績效改進是績效管理的重要過程，只有認真抓好績效改進計劃的落實，才能達到績效管理的最終過程。

㈡ 什麼是二八定律

二八定律：在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律。

定律法則：

1，技術法則：

傳媒業的產值80%來自技術設備業，只有20%來自內容產業。國際上將信息技術產業、新聞業和娛樂業統稱為大媒體業。通常所說的軟體其實是大媒體產業的硬體。只有對信息技術高度重視，加強研發，才能引領大媒體時代，並佔領制高點。

2，市場法則

傳播學原理體現了：在產品同質化的形勢下，方便是產品被選中的決定性因素。

電視行業普遍認為，互動電視用機頂盒來完成觀眾與節目的互動，但電視與簡訊互動的成功，再一次重復了這樣一個故事。在網路領域，也是簡訊、游戲等方便、低價的產品超越電子商務業務。

3，娛樂法則

傳媒內容業20%的產值在新聞，80%的產值在娛樂。

美國的新聞廣播電視網ABC、NBC、CBS、CNN悉被娛樂巨頭收購。即使單純的新聞業也出現嚴重的娛樂化態勢。

新聞集團的收入結構是這樣的：40%來自新聞業，60%來自娛樂業，其中新聞部分主要來自其大眾性報紙。維亞康姆、時代華納、迪斯尼、貝塔斯曼、威望迪環球、索尼等巨頭的業務80%以上都集中在娛樂領域。

4，副業法則

傳媒業20%的收入來自主業，80%的收入來自相關商品開發。相關商品開發是指以內容主題、角色、影像、形體、名號、事件、創意為藍本設計、製造、銷售相關商品。想從而獲得長久的生命力。

5，貴賓法則

給一個公司帶來80%利潤的是20%的客戶。按照這個原則，如果能把這20%的客戶找出來，提供更好的服務，對於公司的發展和業績的增長無疑是最大的幫助。

雖然大眾傳媒娛樂的主力消費者是最大多數的普通消費者。但這不妨礙「二八定律」的應驗。首先，面向大眾的產品，其收益80%的來自20%的客戶，這在傳媒業界是個常識。

其次，80%的收益來自20%的市場，如北京、上海、廣州三地購買力比重就超過全國50%。再次，面向20%的大客戶的媒體價值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。

6，品牌法則

20%的強勢品牌，佔有80%的市場份額。一般來說，第一品牌的市場佔有率比第二品牌高出一倍以上，在行業中是價值最大的品牌。在網路界，三大門戶網站無論是在吸引力方面，還是收入方面都占據網路產業的絕大部分。

「二八定律」之所以得到業界的推崇，就在於其提倡的「有所為，有所不為」的經營方略，確定了傳媒業的視野。

要用好「二八定律」，傳媒業首先弄清楚企業中的20%到底是哪些，從而將自己經營管理的注意力集中到這20%的重點經營要務上來，採取有效的傾斜性措施，確保重點方面取得重點突破，進而帶動全面，取得傳媒經營整體進步。

(2)股票魚骨圖分析法擴展閱讀：

現實意義：

80/20法則不僅在經濟學、管理學領域應用廣泛，它對我們的自身發展也有重要的現實意義：學會避免將時間和精力花費在瑣事上，要學會抓主要矛盾。

一個人的時間和精力都是非常有限的，要想真正「做好每一件事情」幾乎是不可能的，要學會合理地分配時間和精力。要想面面俱到還不如重點突破。把80%的資源花在能出關鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動其餘80%的發展。

二八定律可以解決的問題：時間管理問題、重點客戶問題、財富分配問題、資源分配問題、核心產品問題、關鍵人才問題、核心利潤問題、個人幸福問題等等。

㈢ 復盤的方法有哪些

股票復盤是指對過去一段時間內的股票交易行情進行總結和回顧，目的是為了總結經驗教訓，發現錯誤，提高交易技能。以下是幾種股票復盤的方法：

跟蹤分析法：對自己的交易行為進行跟蹤，記錄交易流程、交易結果、盈虧情況等，找出交易中的問題和錯誤，並加以改進。

對比分析法：將自己的交易行為與其他交易者進行對比，找出自己的優劣勢，從而制定更加合適的交易策略。

㈣ 模塊十二：業績

1.企業的根本目標

(1)企業追求的核心目標，明確無誤地就是要追求企業價值的最大化，要給股東賺更多的錢。

(2)看企業是不是給股東賺了錢，就看你的投資回報率夠不夠高。

(3)與絕對數字相比，聰明的股東更看重的，是相對數字所體現的回報水平。

2.杜邦方程式

投資回報率（資產回報率）

=（利潤/銷售收入）×（銷售收入/總資產）

=銷售利潤率×資產周轉率

(1)藉助這個分解，我們一下就可以看到投資回報率的高或低，到底是因為企業賣的東西行不行，還是賣貨的能力好不好。

3.資產與負債

(1)相等，就意味著，你的資產，不是自己的，就是借來的。

股權回報率

=（利潤/銷售收入）×（銷售收入/總資產）×（總資產/股權）

=銷售利潤率×資產周轉率×杠桿

(2)總資產除以股東權益，也叫財務杠桿比率，就是用了多少自己的錢，撬動了多少別人的錢，形成了這樣的總資產。

(3)拓展新市場，雖然沒有帶來利潤率的增加，但是，有可能在幫助企業提高資產周轉率。

提高投資回報率，其實就是增加收入，降低費用。

1.毛利

(1)就是收入減去你銷售的那個東西的成本之後的剩餘。

(2)扣掉其它各種費用，最後得到的，才是凈利潤。

(3)無論毛利增加還是減少，管理者都應分析清楚是因為行業發展，還是企業競爭力變化。

(4)在行業形勢好的時候，我們要懂得剔除行業整體成長，看到自己真實成長的步伐和狀況，看到自己的競爭力是在變強，還是在減弱。

2.費用

(1)企業必須要懂得控製成本的變化，要努力做到在銷售額增長的同時，費用少增長，或者不增長。

(2)三個主要費用：銷售費用、管理費用、財務費用。

(3)如果銷售費用的增長長時間地快於收入的增長，而且利潤增長的速度不夠顯著，企業可能就處在一種需要管理者格外小心的時刻。

(4)一個企業的研發費用支出加大，通常是好事情。研發投入的業績結果，就是推出新產品的數量，新產品的市場佔有率，申請專利的數量。這些投入最後都會有非常好的結果。

資產周轉率：獲取收益的效率

a.資產規模只是企業要實現自己目標的一個手段，企業的價值不是體現在資產規模上，而是體現在企業獲取收益的速度和效率上面。

b.不用資產就能產生收益的公司，或者說用最少的資產，去賺來最多收益的公司，都是最優秀的公司。

c.我們常說的重資產和輕資產，都是相對於資產周轉率而言的，相對於戰略而言的。

1.存貨周轉率

存貨周轉率是個重要的效率指標，它表示了企業賣貨的能力，在商品出售之前，它有多長時間是用存貨的形態存在的。

2.應收賬款回收期

這個回收期的指標再經營中非常重要，因為它有助於企業調整和判斷自己的賒銷條件是不是合適。

3.應付賬款的賬期

應收賬款反映了你要賬的本事，應付賬款的賬期反映了你「賴賬」的水平，它們都是反映企業效率水平的，都是非常重要的業績指標。

4.固定資產周轉率

了解固定資產周轉率，有助於衡量一個企業和行業資本密集度變化邏輯之間的關系，更有效地配置資源。

1.杠桿是一把雙刃劍

(1)它可以最大程度地增加股東，或者控制股東的盈利水平。

(2)非控制型股東在很多時候，是控制型股東的第一道杠桿，債權人是第二道杠桿。

(3)一方面可以讓股東的回報率大大提高，在另外一方面，它又確實會加大風險。

2.財務杠桿安全性的影響因素

(1)財務杠桿究竟多高才安全，主要受行業屬性和企業特徵的影響。

(2)收益非常穩定，也非常安全，才能夠長期支撐高杠桿。（金融行業特點）

(3)可以影響杠桿水平的因素，是企業的特徵。如果一個企業的收益水平比較穩定，而且收益也比較容易預測，債權人可以判斷出它是否會有相對穩定的、看得見的現金流，這也會決定企業的杠桿水平。

3.三個風險評估指標

(1)資產負債比率：如果負債水平已經較高了，就和它的歷史數據比，看看是不是有變化，看看過去高負債的時候，它的收入、費用和利潤狀況。

(2)償債比率：做企業，如果秉持永續經營，就不用考慮還清債務。

(3)流動性比率：流動負債，就是近期馬上要償還的債務；流動資產，則是能夠迅速變現的資產。如果指標還不錯，就說明眼前的危機是不用怕的。

1.一個企業，它究竟往哪個方向發展，這是非常關鍵性的、決定性的問題。

2.開小店，實際上在策略上更加重視銷售利潤率，因為獨特手藝，可以獲得非常高的回報；開連鎖店、開大店，所追求的其實是一種運營上的高效率。

1.杜邦公式與平衡計分卡

(1)杜邦分解、乃至於更細致的分解，其實，就是財務層面的底層邏輯。

(2)杜邦分解有助於我們把組織的財務邏輯和投資回報率這個目標之間的關系，想得更清楚。

2.魚骨圖

(1)魚骨圖主要用來抽絲剝繭、分析一層層的因果關系，進而找到解決問題的邏輯。

3.整合各種管理工具

(1)魚骨圖的意義在於，我們可以因此推導出如何解決問題的方向和辦法，包括什麼樣的問題，該由哪個部門來解決，解決到什麼樣的程度，有什麼樣的指標來衡量，等等。

傑克·韋爾奇：

「業績管理，是建設一個偉大組織的全部秘密。」「只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。」

1.KPI：關鍵業績指標

(1)業績體系，就是意見組織的衣服。身體的每一個關節要有活動空間，有尺寸目標，同時又是受到控制的；

(2)業績指標，一定要合身。每一個部門，每一個下屬員工，活動空間在哪裡，怎樣做到舒服，又不浪費布料，都是經過細致核算過的。

2.KPI指標體系的獲得

(1)業績體系是由戰略目標決定的，而業績體系中的指標，又必須要分解到整個組織之中，才能夠起到戰略牽引的作用。

(2)借用魚骨圖這種邏輯分析的工具，你可以把財務指標不斷地化解為各種相關的非財務指標中去。

(3)決定目標和指標取捨的，是公司的願景、方向和戰略。

(4)KPI指標體現為企業的業績體系，它既是整個組織行動的牽引指標，也是任務是否實現的結果檢驗指標，更是前進的控制指標。

3.拆解KPI體系

(1)80%的業績實際上是由20%的關鍵行為完成的，這些行為常常發生在「關鍵結果領域」。

(2)把結果指標變成原因指標、行為指標、過程指標。然後把這些指標分解下去，落實在不同的組織部門、不同的人頭上。

(3)KPI體系有創建、運行和修正這樣三個階段。

一個部門，當它被冠以某類中心這樣的標簽之後，基本上，這個部門的業績設定與考核的大方向就確定了。

1.利潤中心

(1)就看經營結果怎麼樣，看投資回報率多少。

(2)做大做強：做大，就是把收入規模做大；做強，就是努力降低成本，加快資金周轉。

2.收入中心

(1)有時候，加大財務杠桿，可以增加資產規模，就可以增加銷售額，市場佔有率會變大，利潤率是可以提高的。

(2)如果收入中心的管理者沒有定價的能力，讓它擁有定價權，可能就不合適。

3.成本中心

4.費用中心

(1)輪番膨脹，導致流程效率低下，這是很多企業長大過程中最頭疼的問題。

1.「SMART」原則

具體、可衡量、可以達成、結果導向、時效性。

2.敢於質疑

德魯克：「懷疑沒有問題。懷疑之後，必須要自己去做調查，做研究。只要有研究，就會有心得。」

3.德魯克的「目標管理」

(1)目標管理是和自我控制的理念緊緊聯系在一起的。

(2)經理人必須要態度積極，認同企業的目標，了解企業的目標是什麼，企業對他有什麼樣的期望，為什麼企業對他有這樣的期望，企業用什麼指標來衡量他的業績。

彼得·德魯克

管理人員的第一個要求是將各個管理人員的實現導向企業的目標，將他們的意志和努力集中於實現這些目標上。

（對於目標的）共同的理解從來不可能通過「向下交流」而獲得，通過交談而創造，它只能產生於「向上交流」，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。

1.資本資產定價模型

承擔多少風險，市場就會給你多少回報。在想著賺錢之前，先想好自己能夠承擔多少風險。

2.對於企業來說，只有在讓提供資源的人獲得了他們期望的正常匯報之後，還有剩餘，那這個業績才可以說是卓爾不群的，企業在長期才會有機會獲得更大的發展。

3.管理者一定要會區分業績的性質，知道怎樣的業績才算得上是卓爾不群的業績。

業績管理，是管理者帶隊伍的一條主線，一個基本的抓手。

1.擺人頭的四步法

就是把「手下的每一個兵」，他的能力，他可能承擔的任務，他需要的配合，他需要的能力，哪些能力還需要提升，都想清楚。

(1)初步計劃由哪個團隊完成什麼樣的業績任務。

(2)想辦法把人頭擺好。

(3)基於核心人員做業績規劃。

(4)思考是否出現錯配。

我們願不願意派最牛的人去做最難的事，而不是讓他去做當下最重要的事情？

2.加入時間維度

因為只有按照時間的維度進行細分，才有可能進行定時的管理。

3.甘特圖

4.與員工溝通

無論你用硬權力方式，還是協商式參與，與員工進行及時、有效的業績溝通都是重要的。

1.公平感

這個世界沒有絕對的公平，公平本質上是一種感覺。

2.管理者的評價偏見

(1)領導都是帶著有色眼鏡來看下屬的。

(2)管理者在進行業績評估的時候，一定要努力剔除擺人頭時所固有的內心偏見，盡可能地用客觀的態度看待被評價者的當期業績，特別是要爭取做到剔除能力的影響來看待努力。

3.四種常見的評價偏誤

(1)評價歸因偏誤

這個人可能很努力，只因為運氣差，沒有表現出效果，這是要避免一棒子打死。

(2)近因效應

因為對某一個人最近表現記憶深刻，會影響到對這個人的長期評價和整體評價。

(3)光環效應

我們有的時候會對某些人有偏愛，因此，你會對他的評價有向上的傾向。

(4)居中趨勢

不是很熟悉的下數，在評價打分的時候不願意給太低分。

1.評估擔責

(1)在整個業績評估的過程中，只有評估者對於評價結果是負有責任的，業績評估這件事，才真正形成了一個閉環。

(2)隨隊業績結果負責 ，誰就有權用人。

(3)評估業績，是為了更好地調整隊伍，帶出一支更優秀的隊伍。

2.如何真正擔起責任

(1)業績考核活動不僅僅是一種管理工作，而且是一種建立領導力和影響力的機會。

(2)你要能夠對自己的評估方法進行說明。

(3)業績評價，不是為了評價，而是為了帶人。

1.領導者的兩條工作線

管理者要做的，就是扮演一個好的導航儀的角色，而業績反饋，就相當於導航儀的提示。

第一條，是下屬的工作線，對於他來說，既有規定路線，又有他自己在局部做決策的權利。

第二條，就是管理者的工作線索。

2.即時管理

導航儀要運作得有效率，除了在具體的業務動作上，可以通過即時指導，有效地為下屬賦能。

3.當領導很累

(1)所有人的工作，該做什麼，做了什麼，做得怎麼樣，全要裝在腦子里；

(2)要反應快，足夠敏捷，就是在洞察全局的基礎上，你要做的事情，他全想在你前面，你一張嘴，他就知道你要講什麼，他的思考和判斷全都在你前面；

(3)對於復雜棘手的問題，他有辦法指導你、點撥你，把事情做成。

管理工具的使用，就是要彌補管理者頭腦反應和判斷能力的不足。

4.指導下屬

首先，必須考慮這是不是激勵因素上出現了問題。

打法型—你的業績反饋就是要非常明確地告訴他：只需要持續努力，就可以把業績搞好。

問題型—你的業績反饋要細致到問題的解法上。

導航儀失靈—要調集力量，施以援手。

1.業績是管理活動的關鍵變數

(1)一切的領導活動，一切的管理工作，最後的目的，就是為了達到理想的業績目標。

(2)根本上就是要找到最好的客戶，通過你的戰略，指導有效的行動，打敗競爭對手，給客戶提供最有價值的產品和服務。

(3)但這個指標的改善和企業的產品質量是息息相關的，和售後服務團隊的工作質量也是緊密聯系的。

2.業績管理的四個步驟

(1)設定明確的業績指標，然後進行業績規劃。

(2)要進行及時的、持續的業績溝通與改善。

(3)業績面談。如果不能掌握人的性格特點，有時候業績談話工作的結果，會適得其反。

3.帶出一支優秀的隊伍

(1)業績稽查無非是每一個基層管理者「自我控制、實現目標」的一個幫手。

(2)一句話，業績管理活動，不僅僅是要改善業績，更重要的是通過改善業績這件事，帶出一支隊伍，一批優秀的下屬。

(3)通過主動的調整，我們的組織能力就可以得到提升和進化。

在中國，一談起激勵，大家就會很自然地聯想到獎金、工資、股票、期權這些物質性的激勵，這是一個誤區。

1.三種典型的動機

(1)來自於自己的動機，天生我材必有用；

(2)來自於他人的動機，不想讓別人失望；

(3)來自於高回報的動機，比如薪酬比別處高等。

總之，所有人類型為都是因為受到了某種激勵，而激勵的背後最根本的因素是動機。

2.洞悉下屬的心理狀態

(1)動機是一種心理狀態，這種心理狀態可以因為內在的，或者外在的因素而被激發，它可以讓人一直朝向目標的方向而努力。

(2)要成為有效的管理者，必須要了解每一個員工的動機，用最適合他們的激勵方式去促使他們努力工作。

(3)一個人要傾盡全力地工作，一定要有在金錢之外的收益。

3.三種典型的激勵

(1)來自領導者的信任。

(2)工作內容和組織環境：員工能夠根據自己的判斷，用創新的方式去解決問題，他們對於工作的投入度就比較高。

(3)物質激勵

當管理者給員工設定很具體的、困難的，但是員工有意願接受的目標，這就會產生激勵作用，產生出高業績的結果。

這個結果有兩個前提：

(1)員工具備完成目標的能力；

(2)員工可以接收到目標完成的反饋信息。

1.舉例

(1)老闆採用一個大躍進的思想方法，業績目標在組織內部分解下去，會適得其反，組織發展的基本節奏會被打亂。

2.目標設定理論

(1)適當的高目標，會取得高業績。

(2)目標設定—動機與激勵—業績成果

3.理論的應用

(1)目標一定要具體。

(2)目標一定不能過於困難，讓員工產生無法達成的感覺。

①當執行者自己對於困難目標有承諾的話，動機因素更容易發揮作用，能克服失敗所帶來的沮喪。

②員工參與的價值，更多是認知層面的，有利於信息共享和信息交流，但是，員工參與並不必然會產生承諾。

③如果一個工作的難度超過了業界標桿，又和歷史的業績結果差距很大，就有可能是太難了。

1.承諾

(1)承諾，會把你自己和一件事，以及你預想的做這件事的目標緊密地聯系在一起。

(2)一根筋，其實是激勵的最高境界。

2.承諾升級

我們常常以為很多決策錯誤，問題是出在最初的決策錯誤，行為過程的承諾升級更是一個真正的動因。

3.最強大的內在激勵

(1)就是那些人們強烈追求的結果，反映自己偏好的結果，能夠讓自己的身份得到各方面認同的結果。

(2)維護先前決策的動機，會極大程度地形成在行動過程中的承諾，進而喚起極為強烈的心理動機，形成強有力的承諾。

1.工作重要性

(1)改造一個企業的秘訣，就是把企業和它的員工整體推到戰場的一線：只有讓每一個員工，都面對前線的殺氣，他們才會停止各種扯皮，停止各種懈怠，從而在最大范圍里形成內在動機，才有機會讓物質激勵更有效。

(2)調動他人，最重要的是征服內心，而征服內心，一個辦法就是讓他意識到所面臨工作的重要性。

2.工作豐富化與精細化分工

工作豐富化（jobenrichment）就是讓員工的工作因為涉及的范圍擴大而變得更加有意思，也更有激勵意義。

3.工作特性理論

(1)技能的多樣性，任務的完整性，任務的重要性，這三條工作特性會影響一個人對工作意義的感知。

(2)第四個維度是工作的自主性，會影響到一個人對於工作責任的感知。

(3)最後一個維度是工作的過程，是可以讓員工能夠得到反饋。

如果「自主性」和「反饋」這兩個特性差了，總的激勵水平一定會被打折扣。

1.輪崗

(1)一個人在不同的崗位上工作，可以收獲到比在一個固定崗位上工作更多的經驗和工作樂趣，以及成長機會。

(2)晉升則不僅僅是要看你能不能管好某一個領域，還要看你能不能適應更多的管理場景，更全面地管理工作，輪崗是一種很好的鍛煉方式。

(3)最重要一點，能夠讓員工自己感受到能力的指數性提升。

2.從「科學管理」到「工作再設計」

(1)工作專業化、標准化和簡單化雖然大程度地提高產量和質量，但是這樣進行工作設計的結果，也導致了工作無趣，甚至員工的創造性無從發揮。

(2)員工不僅僅是執行，還有責任和權利的增加，也就是說在維度上更強調向縱深方向的延伸。

(3)工作再設計的目標就是希望讓工作內容更有趣、更充實、更多樣化，以及更有責任感、意義感，也更具有挑戰性。

3.工作再設計的指導思路

(1)以通過「技能多樣性」和「任務完整性」這樣兩個因素，激勵員工感受到工作的意義。

(2)讓員工可以及時看到努力的結果，進而增強員工對工作的「擁有感」。

(3)代表自己的組織和外界發生聯系的時候，在這個過程中，你就能體會到自己身上的責任。

(4)看有沒有可能縱向拓展工作，讓員工擁有自主決策的責任，以此提高員工的工作自主性。

(5)怎樣進行工作安排，可以讓員工了解到他們在工作中的表現，感受到努力和改善之間的關系。

1.為什麼要給高報酬

(1)當前遇到的突出問題，就在於管理者的報酬偏低。

(2)公款消費、管理費用居高不下，因為最後形成了利潤，和我也沒有關系，那我還不如索性把它花掉。

(3)我們講物質激勵一定要給夠，一定在橫向上要有可比性。

2.多少錢是「高」

(1)找到一個合適的參照，然後，報酬的總水平要與此接近。

(2)然後，根據崗位等因素將員工的工資與這些人的薪酬水平進行掛鉤。

1.效率工資與失敗成本

(1)正常的報酬水平，不容易產生較強的激勵效果。

(2)高一倍工資，是來自於金錢的激勵，且是一種來自於內在心理約束的高質量激勵。

(3)「效率工資」，是通過這樣的報酬水平安排，可以引發出高質量的工作。

(4)因為擔心失敗成本較大，員工就會讓自己的業績更好，行為更檢點，這就是內在的激勵來源。

2.什麼時候該給高效率工資

(1)每個管理者都應該經常性地考慮：你的下屬，他們的失敗成本究竟有多大。

(2)員工的工作越難以在過程中被外部人監督到，越依賴於工作者的責任心和自我激勵，就越應該給予比較高的報酬水平。

(3)要從動機層面解決問題，很重要的就是激勵性報酬。

(4)考核和淘汰，是整個邏輯鏈條的一個關鍵。

(5)凡是報酬水平相對好一點的高地，大家都格外在意要把它守住。這就是「失敗成本」在發揮作用。

3.什麼崗位需要多給錢

(1)凡是外部不好監督作業過程，不好監督工作努力狀態的，甚至不好簡單、即時地判斷業績結果的，都需要多給錢，需要通過激勵性報酬讓個人的動機更充沛。

(2)比報酬結構更重要的，是總量的水平，這是頭等重要的。

講激勵，一是必須要考慮總量；二是需要考慮結構。

1.報酬的結構

(1)我們一般把報酬的結構分成基本薪酬和業績薪酬這樣兩個部分。

(2)兩部分的比例確定主要取決於：

a.業績和努力的關聯程度；

b.業績的可觀察性；

c.管理水平；

d.你對業績的觀察能力，等等。

2.如何決定報酬結構的比例

(1)如果你能夠很輕松地觀察到業績和努力，其實，你真的不需要多給，也不需要設置激勵性報酬的部分。

(2)很多時候，你可能沒有辦法這樣去檢查業績。這一類工作的報酬一定要有較大的比例，是要和業績掛鉤的。

(3)經理人的報酬，不僅要和短期的業績掛鉤，還要和長期的業績掛鉤。

3.通過報酬結構識人

讓前來應聘的銷售人員自己來選擇報酬方式，進行信息的「自我披露」。

1.設置激勵的經濟學條件

(1)在信息不對稱的情況下，有信息的一方就會欺負沒有信息的一方。

(2)三個標准看企業內部涉及的關系

a.信息不對稱

b.利益不一致

c.監督困難

現代經濟學看來，只要符合這三個條件，都需要設計有效的激勵機制。

2.四種報酬方式

(1)「固定報酬合同」上級如果能夠觀察到下級的努力過程，能夠觀察到業績成果，並且知道業績成果在多大程度上是由下級的努力帶來的。在這種情況下，風險也主要由上級來承擔。

(2)「租賃合同」風險與收益都在下級。

(3)「計件合同」能夠清楚觀察到員工生產率的行業與企業，並且需要能夠很好地控制單件產品的質量。

(4)「分成合同」用業績的一部分比例作為雇員的報酬。分成合同最大問題，是風險分擔問題。