华为员工股票期权

① 华为的股权激励是怎样的

首先，华为并没有全员持股，我研究了华为近些年披露的财报，都显示华为有很多员工得到了股权激励，但并不是全员持股。

截至2018年12月31日，华为员工持股计划参与人数达96768人，华为有18万员工，参与股权激励的员工人数超过50%，华为创始人任正非持股降至1.14%。

华为成立了持股员工代表会，持股员工代表会由115名持股员工代表组成，代表全体96768名持股员工行使有关权利。

【激励】贸然效仿华为全员持股，可能适得其反

华为为何没有全员持股，其实从任正非先生的讲话中就能得出结论，那就是得到股权激励的华为员工，必须是满足一定条件的员工，比如满足最低的工作年限要求，满足考核的工作业绩要求，等等。

其次，股权激励不是大锅饭。

有些企业家或者创业者认为，既然股权激励的作用这么大，那我就给所有的员工做股权激励好了，大不了我把整个股权池子做大，这样每个员工都有份，拿到股权的员工就会打了鸡血一样为公司工作了。

如果这样做，不但不能起到股权激励效果，甚至会起到反效果。

上上周就有一个客户，找到我们，他们自己做了一套股权激励的方案，希望我们做风险把控。

有律创始人，著名股权专家，王英军律师说：如果涉及到股权激励，有律不会只做法律风险控制的服务，因为这个服务不能充分体现有律股权激励服务的真正价值。同时，股权激励的风险不只是违约之类的合同法律风险，还有股权激励方案实施的可操作性，股权激励效果的可期待性。

而我们看过方案之后，发现这个客户就存在全员激励的问题。公司已经完成A轮融资，估值超过5亿元，员工将近100人。公司想对这100人都进行股权激励。在沟通的时候，公司创始人甚至引用了阿里前台被股权激励，最后成为阿里合伙人的案例，她也希望通过这个案例来激励全体员工，达到公司更快发展的目的。

在分析了全员股权激励的利弊后，客户接受我们的建议，对股权激励方案进行调整，并且对方案中的定价机制、行权机制、考核机制、转让机制、套现机制、退出机制以及违约机制等都重新进行了调整。客户也相当满意。

最后总结一下，公司的股权激励不能够不考虑公司发展状况，直接搞个全员的股权激励，应该是一个由原点逐渐向外、呈扇形扩张的过程。

② 华为的股权激励是怎么来的

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示，现分享给大家。一、创业期股票激励 创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。二、网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

③ 华为哪些人可以被授予TUP

具体如下：
华为的TUP是任正非的人力资本思想的体现，是一种理论创新与实践的结合：
首先，任正非在华为建立了共识机制——《华为基本法》，核心是“以奋斗者为本；劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
第一阶段：员工持股。1990年起，华为的员工开始按照每股1元的价格认购公司股权，这一阶段，华为实施的是传统的员工持股制度，这是一种最简单的办法，让人力资本分享公司产权。
第二阶段，虚拟股票期权。2001年，华为股东会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。
第三阶段，饱和配股制。2008年,华为公司微调了虚拟股制度,实行饱和配股制，规定员工的配股上限,每个级别达到上限后,就不再参与新的配股。此时的配股价格是4.04元。
第四阶段，虚拟股权+ TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划。2013年后，华为逐步采用TUP制度来替代虚拟股制度。
TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即预先授予一个获取收益的权利，包括分红权和增值权，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩），同样，其与所有权性质的股权没有关系，TUP的权利兑现后自动销毁，以五年为一个周期。

④ 华为的股权激励是怎样的

1. 创业期股票激励：
   创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。
   因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
   1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由
   工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员
   工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
   华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城
   市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售
   额达到1亿美元。

2. 网络经济泡沫时期的股权激励：

   2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

3. 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

⑤ 华为员工股权激励制度

制度内容如下：
1.创业期股票激励：
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。当时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
2.员工持股改为激励制度：
1997年，华为参照深圳颁发的员工持股条例进行改制，员工所持股份由工会托管，随着公司效益的提升，员工持股制也就演变成了激励制度。为了提高对人才的吸引力，以1元的股票发行价格向内部发行股票，并拿出每年净资产的增量对员工进行股权分配，加大了员工的配股力度。
3.虚拟受限期股计划：
2000年，为解决资金和激励问题，华为再次进行调整，实施虚拟受限期股。主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职的激励福利丧失。该类期权的行权期限以4年为周期，每年四分之一，而且从初创期的全员激励走向了核心技术员工以及管理层的重点激励方向上。
4.配股融资计划，进行人才锁定：
2003年，SARS危机致使通信行业的出口收到严重影响，同时面对员工出走思科等现象，为了进一步强化股权激励的效果，吸引和留住核心人才，此次调整后的股权激励计划明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作废。同时兑现比例下降到年1/10的比例。该计划的实施基本扭转了当时华为所处的困境。
5.岗位激励计划：
2008年金融危机大爆发，为了稳定人心，吸引人才，华为进一步革新，以员工岗位级别明确持股上限的方式实施了饱和配股激励计划。当然，该计划的实施，致使老员工基本已经达到持股上限，没有参加配股。但是，由于此次股权激励的年利率是6%，明显高于同期银行存款利率，致使老员工仍然持有公司股权。基本实现了企业的稳定。
6.TUP计划：
2014年华为推出了TUP(Time unit Plan)计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。这种期权不需要花钱购买，周期一般是 5 年。购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红。同时最后一年获得股票增值结算，然后股票数额清零。该计划不仅缓解了员工购买股票的现金压力，同时通过期权方式强化员工工作积极性。