Ⅰ 芭比娃娃是哪只股票
生产芭比娃娃的股票是世界500强股票——美泰公司。
相关知识：美泰公司总部位于美国加州EI Segundo，是全球最大的玩具公司，在儿童产品的设计、生产、销售方面处于领导地位。 美泰的主要品牌包括最流行最畅销的时尚娃娃Barbie®和 Hot Wheels®, Matchbox®, American Girl®, Radica®， Tyco® R/C以及 Fisher-Price® 品牌，包括Little People®, Power Wheels® 和一系列的益智类玩具。在中国大陆，美泰共有五家分公司分别在深圳、东莞和佛山。美泰玩具技术咨询（深圳）有限公司成立于2000年， 位于深圳市横岗镇。与此同时，中国玩具批发网成为了美泰专业代理网站。
Ⅱ 中国企业收购外国企业案例，越多越好
联想收购IBM全球PC业务 5月1日，联想集团有限公司完成收购IBM全球PC业务。合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。新联想在中国个人电脑市场占有三分之一的份额，在全球企业个人电脑市场上占领先地位。新联想的强大实力包括国际知名的“Think”笔记本电脑品牌及中国知名的联想品牌等。 根据收购交易条款，联想支付给IBM的交易代价为12．5亿美元，其中包括约6．5亿美元现金以及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18．9%的股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。联想个人电脑的合并使得联想的年收入将达约130亿美元，年销售个人电脑约1400万台。 明基收购西门子手机业务 持续亏损达5亿欧元(约合6．13亿美元)的西门子手机业务于上月被中国台湾最大的手机厂商明基收购。明基也因此一举跃升为全球第四大手机品牌。根据双方的协议，今年10月1日之前，西门子集团将补足西门子手机部门此前的亏损，以没有负债的净资产方式将其手机部门移交给明基，同时西门子再提供价值2．5亿欧元的现金和服务支付明基，投入未来手机核心专利的开发、行销以及品牌推广。此外，西门子还将以5000万欧元购入明基股权 以目前明基股价计算约为2．5% ，成为明基战略股东。此次交易，明基将免费使用西门子所有与手机相关的专利。西门子在与明基达成的交易中约定，自2005年10月1日开始，西门子手机事业体将在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等，明基将开始负担一切生产及人工等开销。 金融界网站6月11日消息 据《金融时报》报道 据一位知情人士透露，中国家电制造商青岛海尔(Haier)正考虑收购通用电气(GE)的家电业务，并已开始就顾问服务与投行接洽。 海尔是全球众多有意收购通用电气家电业务的潜在竞标者之一，交易价值可能高达70亿美元。 该交易知情人士表示，来自韩国、德国、土耳其、墨西哥、瑞典和意大利的家电制造商以及私人股本集团都在考虑收购这块业务。该业务去年的销售额为72亿美元，但长期以来一直是通用电气盈利能力最差的业务之一。 2005年，海尔与私人股本集团贝恩资本(Bain Capital)和百仕通(Blackstone)联合竞购另一个美国的象征——家电集团美泰(Maytag)，但最终输给了Ripplewood Holdings。 此后，中国和印度的制造商一直在竞购美国制造企业，希望将其低成本生产设施与美国的品牌和分销结合起来。中国的家电和消费电器制造商不仅能够在价格，而且能够在质量上与韩国和日本竞争对手相抗衡。 同时，对于中国和印度企业而言，与几年前相比，资金已不是太大的障碍。 在最初考虑收购美泰时，海尔缺乏资金，不得不依赖于合作伙伴为交易提供资金。 但现在，人民币已经升值，而且中国政府正鼓励企业投资海外，旨在抵消一部分巨大的经常账户盈余。 中投公司(China Investment Corp)高管表示，其任务之一就是为这类海外收购提供资金。 中国国家开发银行(CDB)等银行也可能会为竞购提供资金，甚至在交易中取得部分股权。 尽管海尔现在不再需要合作伙伴的财务实力了，但管理问题仍是中国企业的弱项。 这意味着，海尔可能会考虑与美国本土合作伙伴结成战略联盟。 通用电气拒绝置评，记者也未能立即联系到海尔对此置评。
Ⅲ MAT 是什么
被老复制、粘贴！
Ⅳ 有没有我国上市公司因盲目融资，后经营失败的案例
在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。