拉夫劳伦的股票行情

① 金融危机前，美国3大银行，5大投行的强项

金融债券银行都是他们的强项哈，这些都是资本世界的寡头，他们是做很多业务哈，所以都是强项哈，以下是这些公司的网址：
华旗http://www.citibank.com.cn/homepage/cn/cn_homepage.htm（大中华地区的）
摩根大通http://www.jpmorgan.com/
boa，https://www.bankofamerica.com/
高盛集团官方网站: http://www2.goldmansachs.com/ 英文

高盛集团中国网站: http://www2.goldmansachs.com/hkchina/ 中文

摩根大通和摩根士丹利是控股和被控股的关系:组成纽约摩根担保信托公司的J·P·摩根公司建于1860年，以J·皮尔庞特·摩根名字命名。创建之初，该公司只是一家个人经营的办事处，专门买卖外汇。尔后业务不断发展。1864年更名达布尼·摩根公司，1871年改称德雷克塞尔·摩根公司，1895年改为J·P·摩根公司。该公司从早期开始，就同美国金融界发生的历史事件有着密切关系。第一次世界大战期间，该公司包揽美国对西欧的金融业务，大发其财。根据1933年银行法，摩根公司改为商业银行，把原来经营的投资银行业务交付给摩根斯坦利。1940年以后，摩根公司由合伙公司改为股份有限公司，并开始经营信托业务。
美林：http://www.ml.com/index.asp?id=7695_15125_17454
其他的不清楚哈。

具体说下高盛，这几年和中国政府合作密切，以下是简介和发展历程：高盛集团简介
美国联邦储备委员会在2008年9月21日晚间宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。而高盛和大摩的转型，意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。[1]

2008年09月24日沃伦·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，计划对高盛集团(Goldman Sachs Group Inc.)投资50亿美元。[2]

高盛集团（Goldman Sachs），一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。

高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。随着全球经济的发展,公司亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会
高盛公司的创立
高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。

股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭

后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。

在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。

反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。

70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。

1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。

文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。

当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100％。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。

INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。 1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。

参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。

高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。

1981年，高盛公司收购J·阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。

90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。

投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。高盛的公开发行风波

华尔街最后一家大型合伙人公司股票公开发行的搁浅，给我们一次难得的机会去洞悉盈利颇丰又十分神秘的高盛世界。

一、公开发行的夭折使高盛元气大伤。

1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司纽约总部举行神圣的仪式----两年一度的华尔街最高成就：高盛合伙人授勋典礼。今年的聚会也许是高盛129年历史中最奇特的，这是因为：该年的聚会本不该举行。两个月前，已不会再有人能成为高盛合伙人----因为高盛本打算近期公开发行，这意味着有50至60位本来即将任命的合伙人，相反却仅成为另一家新公司的薪禄不菲的雇员。

但是6月份由合伙人表决同意的高盛首次公开发行，于9月末搁浅，并正式“撤回”。此项首次公开发行，本应成为牛蹄声声90年代的里程碑，却不幸沦为席卷全球的金融风暴的牺牲品。高盛推迟发行是由于一旦股市下跌（华尔街大型证券公司的股价下跌更大），股价就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股价在4倍帐面值左右，那么公开发行会将高盛定价为280亿美元。9月之后，高盛股票仅较帐面值有少许溢价，将公司估价为70亿美元，远远达不到将公司财富分配给合伙人、有限合伙人及其他员工的公开发行的目的。

据公司的行政总裁柯赛和保罗森说，推迟首次公开发行是实用主义的决定。柯赛说：“适当的时候我们会重新考虑公开发行，但目前我们只能往前走。”但据高盛的合伙人、员工、客户及华尔街人士透露，高盛就公开发行而进行的大辩论及发行的夭折，对公司是一次沉重的打击。它使高盛的资本结构及业务组合曝光并公诸于众。它挑起了公司一般合伙人和有限合伙人的矛盾，并证实了华尔街上盛传的谣言----高盛投资银行家与交易员的竞争关系及两位行政总裁柯赛和保罗森之间的不和。

二、公开发行的最初目的。

高盛公开发行的正式原因之一是“使资本结构与公司使命相契合”。但不可否认，许多合伙人，尤其年轻人，与其说是关心高盛的未来，不如说更关心自己资本帐户上储蓄的惊人数目。资本的问题依然存在。实际上，高盛的股本基础比摩根士丹利及美林都小（1998年中期为66亿，摩根士丹利为138亿，美林为117亿）。但目前的行政总裁柯赛和前行政总裁怀特德都说较少的资本只会使公司能更好地决策，竞争对手也认为高盛并没有由于资本缺乏而受到限制。 DLJ证券公司的行政总裁莱比说：“我希望能找到由于资本不足而使高盛不利的业务。”

实际上，问题不在于高盛资本的数额，而在于资本结构和资本的稳定性。当合伙人变为有限合伙人，他们可以抽回资本；若大批的合伙人变为有限合伙人，可撤回大量资本。这就是为什么1994年是公司十分可怕的恶梦的原因。当时债券市场的波动损毁了高盛的盈利，合伙人纷纷逃之夭夭。 (而公开发行的主要倡导者柯赛，于1994年成为行政总裁，并不是巧合)。目前对于这方面的限制更为严厉：当合伙人变为有限合伙人时，他们仅仅能撤走一部分资本，其余的可在至少5年后撤回。但资本还是可以逃离。

另一问题是高盛资本的成本。有两家外部机构，日本的住友银行和夏威夷的毕舍普地产公司，在高盛投资了相当大的数目----1998年中期为 15亿美元，占总资本的23%。由于高盛税前利润的一大部分为这些外部股东占有，因此很难从留存收益中扩大资本，尤其是当股市不好时。以帐面值几倍的价格公开发行筹集的股本本应使高盛能以更低成本建立股本基础。”

三、公开发行所暴露出的高盛的弱点：

1、业务组合过分依赖交易运作，导致盈利不稳定。

甚至连高盛为准备公开发行而进行的最小限度的财务披露，也能揭示出高盛的业务组合并不理想。有一些报表甚至显示出高盛比任何人想象的更加脆弱。在华尔街最能赢利的收购兼并业务方面，高盛一直比主要的对手盈利强。去年摩根士丹利、美林和高盛做的项目金额几乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人担心的是高盛的收入组合比对手更不稳定，因为它更依赖交易运作。1998年前两季度中，高盛43%的收入来自交易，美林为23%，摩根士丹利为28%。年中，高盛的总资产是公司股权的36倍，比对手负债率高。如果将高盛比作一家钢厂的话，若以100%的生产能力计，可赚大笔钱；若以 60%的生产能力计，就会亏大笔钱。这些事实使华尔街人士将高盛比作对冲基金。因此，一些人认为高盛可能不得不将其公开发行定价为较摩根士丹利和美林的低，其股票可能持续以折扣价格交易。

高盛对交易的依赖性在1994年已成为问题，在今天仍为问题。虽然高盛最初的招股书不遗余力地指出公司的风险管理自1994年以来改进了许多，但也不可能改进到足以抵抗前几个月波及全球市场的动荡的地步。显然很少投资银行能为这样的惨淡市况作好准备。高盛和华尔街的其他投资银行一样，在最近的业绩数据报告中，体现出不利市况的影响。直至今年夏天，高盛的业绩还非常显著。净收入从1995年的45亿美元升至去年的74亿美元。税前利润（由于高盛是合伙人制，税项由合伙人支付）从14亿增至30亿。今年前两季度，收入增长50%，公司的盈利很快超过40亿美元。但目前每况愈下。在截至8月28日的季度里，税前盈利从前一季度降低27%。9月份更差，有传说公司可能损失高达9亿美元。毫无疑问，公司对于交易的依赖是高盛的利润象单摆一样波动的主要原因。

当然，高盛的管理层根本不必担心，因为高盛仍是私有的，它有办法淡化亏损程度。一些有限合伙人认为这是坚持私有制的主要原因。而公开发行则需要高盛放弃目前拥有的多报或少报盈利的灵活性。

2、资产管理业务的不足。

高盛业务组合中的另一弱点是其提供抵挡市场波动缓冲的资产管理业务。虽然资产管理增长很快，但却并不象其他对手那样盈利。1997年末，高盛是美林管理资产的1/3。高盛4.58亿美元的资产管理收入比摩根4亿的资产管理净收入高不了多少。

资产管理可能不象声势浩大的成千上万亿金额的投资银行交易那么惊心动魄和有利可图，但它能产生理论上比交易利润更稳定的以费用为基础的收入。高盛的资产管理业务起步较晚，为赢得业务而收费低廉，由于定位不明和人员流动而出师不利。1995年末，高盛只有520亿美元的资产管理，其中40%来自低费用的货币市场基金。

无论是公司内部还是外部，关于资产管理是“丑陋的义子”的看法正在改变。在过去的两年半中，资产增长了3倍多，高达1650亿美元，其中只有 20%是货币市场基金。更重要的是，公司的态度已改变。高盛的资产管理公司如今雇有1000名员工，而几年前仅有250人，高盛不仅向聘用的外来人才许诺他们会成为合伙人（在高盛很少有），而且高盛内部其他部门的明星也转至资产管理公司。美国金融研究公司说“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批评高盛在营销方面远胜于投资方面，高盛要成为巨人还长路漫漫。没有公开交易的股票作为货币用来收购，通往巨人之路更加崎岖。

3、公司内部矛盾公诸于众。

公开发行的举措加剧并揭露了公司内部的分歧，并将高盛的业务前所未有地公诸于媒体。矛盾之一是公司一般合伙人---是真正的有控制权的所有者 ---及有限合伙人之间的矛盾。虽然高盛管理层喜欢用“一边倒”来形容高盛人对公开发行的支持，但这种说法可能有些过头。这一举动使高盛的一些当今合伙人和108位有限合伙人愤愤不平或持有异见。

有限合伙人中的异见最甚，这是出于一种根深蒂固的对于合伙制的信念及对交易条件的不满。最初，他们本将接受超过其股权帐面值25%的溢价，但一般合伙人期望得到将近300%的溢价。发行重组就如何处理有限合伙人的资本这一问题给予他们几种选择，其中之一是他们将得到目前股票股权的55%的溢价。若公开发行达到300%溢价，目前的合伙人将得到绝大部分。具有讽刺意义的是，导致发行搁浅的是当市场下跌，300%的溢价下降，乃至有限合伙人与一般合伙人的所得基本相同---甚至更多。

即使早在发行依然继续进行时，已有关于高盛两位行政总裁保罗森和柯赛的传言。1997年末的营运总监保罗森，本已否决公开发行但却最终同意，条件是要坐上行政总裁的交椅。甚至传言公开发行的支持者柯赛，由于公开发行搁浅而受到攻击。

高盛尝试的公开发行使“公平”这一词和公司中层员工的薪酬成为焦点问题。高盛并不一定给中流砥柱的初级行政官支付高额薪酬，虽然这些人埋头苦干，并为能加入合伙人以及可能有8位数收入的机会所吸引。凭借公开发行，高盛着重保证将薪酬向中下层员工倾斜。但公开发行的搁浅，令高盛高级合伙人必须马上重整合伙人制度。这可以解释为何高盛今年比1996年多吸收十几位合伙人。即便如此，更多的成千上万中层员工可能希望高盛能完成公开发行 ，并问自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高级官员说摩根比以前接到更多的高盛员工寻找工作的电话。

高盛一贯是其他人乐于憎恨的公司，这多半是由于高盛如此出色。那么为何该公司与其他华尔街公司不同呢？高盛出众之处多半在于华尔街上广为流传却少有公司真正拥有的一种概念：即公司文化。自新聘员工步入曼哈顿下区布罗德大街 85号那一刻起，高盛的优越及其对手的平庸即给人以刻骨铭心的印象。高盛警诫新员工永不能让公司蒙辱或出现在媒体中。他们一天工作14、16、18小时，明显是为了获得加入合伙人这诱人的独一无二的奖赏而奋斗。

首要问题依然存在。第一：高盛没有进行公开发行，是否错过了黄金机会，抑或幸免于难？也许答案是后者。若去年春天它出售股票，其股价现在会大大低于发行价---这对于华尔街的头号公司来说是耻辱的开端。其实，许多合伙人认为公司躲过了子弹。另一问题：高盛在不远的将来是否会上市？公司高层依然坚持发行上市的路线。但许多其他人，包括长期的华尔街人士以及现在和以前的合伙人，都认为不可能。目前不仅有一大群新的合伙人----星期一会议后有 25%的新合伙人-----需要被说服，但公开发行搁浅后，那些上次投“赞成”票的人会重新考虑。华尔街极度投机的最近一轮之后，可能需要新的一批投资者再次相信这些股票会卖成4倍帐面值。

② 求详细介绍高盛公司的资料

高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。
股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭
后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。
当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100％。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。 1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。
参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。

③ 欧莱雅是上市公司吗

欧莱雅是上市公司。

法国权威财经媒体《财经报》日前评出了该国25年来20家表现最佳的上市公司股票，世界头号化妆品公司欧莱雅公司名列榜首。

作为全球化妆品行业的领袖，欧莱雅集团的业务活动遍及全球130多个国家和地区，在世界各地拥有67,500多名员工和42家工厂。

欧莱雅集团拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、植村秀、欧莱雅专业美发、卡诗、美奇丝、薇姿、理肤泉、阿玛尼香水和拉夫劳伦香水等26个国际知名品牌，代表了多样化的品牌文化渊源，其产品极为丰富多彩,包括护肤、防晒、护发、染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。

与此同时，欧莱雅集团拥有全面而完整的销售渠道，通过百货商店、超市、大卖场、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房及邮购等渠道和方式，把高品质的产品带到世界的每一个角落，并以创新和激情引领美的时尚。一百年来，欧莱雅的的使命是一贯和持续的，那就是创造美、传播美和引领美，并因此被誉为“美的联合国”和“美的使者”。

希望对你有所帮助！

④ 莉莉安·贝当古的第一夫人

1907年，28岁的欧仁·舒莱尔发明了世界上第一支无毒染发剂，并由此创立了欧莱雅集团。现在，欧莱雅分布在法国、美国和日本的专业研究室拥有超过2700名科学家和技术人员，并研究开发出数以万计的专利配方（仅2000年就达420项）。
可以说，欧仁的兢兢业业创立了欧莱雅的基业，而莉莉安的知人善任和高屋建瓴开拓了欧莱雅飞翔的天空。
但是，欧仁·舒莱尔从来没想过把欧莱雅的大权交给莉莉安——他唯一的孩子，而且还是个女儿。因为他认为，虽然孩子总是要继承遗产的，可她不能继承管理。因为将军的儿子不见得是将军。因此，1957年，欧仁去世之前，已经把他的一部分权利交了出去，并选择了接班人。欧仁去世前在公司代表大会上说：“我想达勒会把欧莱雅撑起来。”1948年以后就成为企业第二把手的弗朗索瓦·达勒理所当然的从创业者手中接过了火炬。后来，欧仁在遗嘱里写道，“我指定所有财产的遗赠承受人首先是我的女儿莉莉安；假如我的女儿在我之前辞世，则为我的女婿安德烈·贝当古先生；假如我的女儿和女婿在我之前辞世，则为弗朗索瓦·达勒先生。”
莉莉安·贝当古当时不到35岁。在她的内心深处，其实也不愿意接管父亲的事业，在第一线上奋战。而父亲的决定，也是尊重了她的心愿。父亲葬礼那天，在教堂里，莉莉安请求新总裁站在她的旁边，达勒回忆说：“（她）拿起我的手，一言不发，握在她的手中。我们之间的命运纽带就这样紧紧地连在一起了。”
但是，这并不意味着莉莉安就无须关心欧莱雅的发展。相反，欧莱雅对莉莉安来说，就像亲人一般让她牵肠挂肚。她从15岁起就在欧莱雅实习过。父亲把自己一生的心血都倾注到了欧莱雅，而这正是她的人生参照。从很小开始，莉莉安就在订货、销售、竞争、奋力工作的世界中长大。“欧莱雅，她完完全全浸在其中！”一位好友这样说。
莉莉安并不想过多的专注于集团的行政管理事务，但她也不满足于仅仅做欧莱雅的第一夫人。在这一方面，莉莉安处理得极为理智和恰当。莉莉安扮演了伯乐的角色。自幼受父亲影响的她，多年来大胆起用一批批能人、高手协助经营。她亲自委任了欧莱雅集团的3位总裁，并与他们都保持了紧密的工作关系及深厚的友谊。她了解这些主要领导人及其合作者，与他们一起同步与成长，共同经历欧莱雅的革新和国际化的发展，共同参与新产品的开发及品牌的收购。
在欧莱雅近100年的历史中，一直只有一个大股东，一切事务的进展都是以此为前提的。除了创始人以外，欧莱雅只有过3位总裁。在法国，这种持久性与自身管理人员的稳定性难能可贵。
欧莱雅集团的那3位总裁都塑造了领先世界美容业的榜样。这3位人物都像创立者一样，都在同一个企业完成了他们的职业生涯。以出场次序为准：弗朗索瓦·达勒，扩张主义者，在他的任期内（1957~1984），欧莱雅的生意额从1.5亿欧元窜升到30亿欧元（约10亿~200亿法郎）；夏尔·兹维亚克，达勒的研究员与同路人，也可以说是一位过度人物（1984~1988）；最后，林赛·欧文·中，一位征服者，在他的统治下，欧莱雅正真实现了国际化。
除此之外，莉莉安在公司里投入很多精力并了解市场上的情况。每一次私人去国外旅行，莉莉安从不放弃到该地分公司去视察的机会。她会静静地看柜台是如何摆放和展示家族品牌的，顺便也感受一下未来的发展趋势。
她会仔细听取总裁的汇报，包括一些主要负责人的看法，他们的优点、缺点，及公司面临的挑战和问题。她也会提出自己的问题。在开会的时候，她还会提出自己的意见，但把决定权留给大家。
在现任总裁欧文·中先生的办公室里，至今还放着有贝当古夫人题词的黑白照片：“信任和友爱”。欧文·中先生和贝当古夫人经常对公司的各类事务进行交流，“我会向她展示一些新的产品和有关的广告。她的观点对我来说是很珍贵的。”欧文·中这样描述，他还特别提到了她与公司管理层的团结。“每当我们为了某些决定而止步不前时，她总是给我们有力的支持与建议。”“我给她看新产品及其广告，我跟她比较竞争中的因素，她的见解对我来说十分珍贵。”
欧文·中还强调最大股东永久性的支持对他来说多么重要。“她在经营上给予真正的帮助。每次面对有可能丧失资本的艰难选择时，比如1996年我们要到中国进行投资，她都给予我们极大的支持。”欧莱雅集团于1995年收购美宝莲（Maybelline）前夕，领导人十分犹豫，因为只有出高价才可能买下来。“我们有可能竹篮打水一场空。”其中一位这样说。莉莉安·贝当古立即给予通行证：“如果是个好的选择，那就不要犹豫……”
这类协助无时不在。比如上世纪60年代初收购卡尼尔（Garnier），后来扩充取得Synthabo制药实验室，还有1963年10月当弗朗索瓦·达勒建议家族企业上市。如果她觉得对欧莱雅有利，就会给予大力支持。她以全新的理念和娴熟的商业运作，将欧莱雅打造成全球化妆品业的翘楚。由于她，我们才能看到今天的欧莱雅美容帝国。
今天的欧莱雅。在150个国家拥有代理，85%的产品销往国外，44%销往欧洲以外。这个精神焕发的巨人2001年的生意额达到137亿欧元（900亿法郎），纯利润达到12.29亿欧元（81亿法郎）。
这家世界级企业的员工达4.8万人，其中研究人员达2500人之多，分布在283家分公司和46家世界各地的工厂……
这些数字已经把您弄得头昏脑胀了吗？再添上最后一个，今天，欧莱雅每秒钟要卖掉85件美容产品！其主要商标之一当然是欧莱雅，也还有兰蔻、美宝莲、卡尼尔、薇姿、拉夫·劳伦、或乔治·阿玛尼香料、碧欧泉、雷德肯、赫莲娜……这里只列出了其中10个大的国际品牌。
而莉莉安的财富，就随着欧莱雅的兴盛而迅速膨胀。
莉莉安·贝当古拥有的资产接近1270亿法郎，并且以每年100多亿法郎的速度增长。据《欧洲商业》杂志报道，她不仅是欧洲的女首富，同时在世界女继承人财富排名中名列第二。她拥有将近27.4%的欧莱雅股票和瑞士雀巢公司大约3%的资产。莉莉安的财产是从20世纪80年代开始大幅增加的，接下来的10年则迅猛上升。1963年，欧莱雅股票刚上市时，贝当古夫人所拥有的股份市值只有6千万法郎，到了1988年，她的股票市值已经上升到7亿法郎。此外，欧莱雅的股票每年还给她带来丰厚的股息，2000年，她从欧莱雅集团和雀巢公司获得5亿5千9百万法郎的收入，这还没加上她作为欧莱雅股东的收入，以及在巴黎富人区纳伊——絮尔塞纳的豪宅和分布法国3地的3栋房产，她是名副其实的欧洲最富有的女人之一。

⑤ 世界10大品牌服装和鞋子有那些

世界10大品牌服装：
1 夏奈尔(Chanel) (1913年法国巴黎)
2 路易·威登Louis Vuitton (LV品牌创立于1854年法国巴黎)

3 迪奥Dior (Christian dior开始于1946年法国巴黎)

4 范思哲Versace (1978年意大利米兰)

5 Prada (创于20世纪初意大利米兰)

6 卡尔文·克莱恩(Calvin klein) (1968年美国纽约)

7 高田贤三Kenzo (日本人1970创于法国)

8 古奇欧·古孜Gucci (1923年意大利佛罗伦萨)

9 华伦天奴Valentino (意大利人Valentino1960创于罗马)

10 切瑞蒂(Cerruti) (1967年法国巴黎)
世界10大品牌鞋子：
NO1 芬迪

品牌档案:芬迪品牌以皮革及毛皮服饰起家。

(1)创始人：edoardo fendi爱德华多·芬迪

(2)注册地：意大利罗马(1925年)

(3)设计师：1962年起，卡尔·拉格菲尔德(karl largerfeld)

(4)品牌线：fendi芬迪

品类：皮草与时装、皮革与皮件、成衣、针织休闲服装、沙滩装、泳装、珠宝、手表、香水。

NO2 古驰

打从九十年代中期，Tom Ford入主Gucci后，将Gucci由头到尾改头换面大变身。除了成为世界数一数二的时装巨头之外，更增加了不少枝叶来配合整个Gucci。其中，皮鞋也是其强项之一，身为造鞋之国意大利的名牌子，其背景已经是品质的保证，加上其时装感重的设计，诚然是时尚男人的心头好。其经典loafer除了显出其个人风格外，着实又是优质的作品。来季Gucci更推出Sneaker，相信他们会在男装鞋上再下功夫，一定是各位Gucci Man的好消息。古孜(gucci)王国的当代传奇在gucci的时尚王国中，有最受全球媒体宠爱、年轻又才华洋溢的设计师tom ford，更有包括麦当娜、玛莉亚凯莉、葛妮斯帕特罗、伊丽莎白赫莉、布莱德彼特，还有汤姆汉克斯夫妇等阵容最坚强的影星死忠爱用者。(1)创始人：古奇欧·古孜(gucciogucci)(2)注册地：意大利佛罗伦萨(1923年)(3)设计师：古奇欧·古孜(4)品牌线：gucci古孜(5)品类：服装、皮包皮鞋、手表、家饰品、丝巾与领带。

NO3 迪奥

迪奥品牌简介:1957年后，迪奥仍是华丽优雅的代名词。1989年迪奥品牌由意大利设计师费雷主持设计，他的到来为迪奥传统的较夸张、浪漫的风格融入了新的严谨与典雅。如今的迪奥公司由lvth集团管理；1997年，年轻的英国藉设计师加里阿诺被推上了迪奥的前台至今。进入九十年代后的迪奥品牌，其品类范围除高级女装、高级成衣以外，还有香水、皮草、头巾、针织衫、内衣、化妆品、珠宝及鞋等。几十年来，迪奥品牌不断地为人们创造着“新的机会，新的爱情故事 ”。在战后巴黎重建世界时装中心过程中，迪奥作出了不可磨灭的贡献。(1)创始人：Christiandior克里斯汀·迪奥(2)注册地：法国巴黎 (1946年)(3)品牌线：Christiandior克里斯汀·迪奥：高级女装、高级成衣(4)品类：高级女装、高级成衣、针织服装、内衣、香水、化妆品、珠宝、配件等。

NO4 圣罗兰

创始人yves saint laurent伊夫·圣·洛朗1936年生于阿尔及利亚，21岁时任全球最有声望的迪奥时装公司的首席设计师，但是好景不长，由于迪奥的老顾客们认为伊夫 -圣洛朗过于激进，1960年他被炒了鱿鱼。1962年在巴黎建立自己的公司。圣·洛朗的设计既前卫又古典，模特不戴胸罩展示薄透时装正是他开的先声。圣·洛朗擅于调整人体体型的缺陷，常将艺术、文化等多元因素融于服装设计中，汲取敏锐而丰富的灵感，自始至终力求高级女装如艺术品般地完美。圣·洛朗的旗舰产品是高级时装，服务是全球仅几千名的富豪们，用料奢华，加工讲究，价格昂贵，是常人所难以接受的。(1)类型：高级时装(2)创始人：yves saint laurent伊夫·圣·洛朗(3)品类：高级时装、香水系列、首饰、鞋帽、化妆品、香烟等。

NO5 费拉格慕

Ferragamo 的鞋子、衣衫以至丝巾等配饰，均流露出一种华贵典雅的风格，但无论他的设计意念如何无穷，他始终相信实用与款式并重的重要性，这在鞋款设计方面尤为显着。 Ferragamo穿鞋时要求舒适和设计新颖是同样的重要，对于很多女性因为穿上不合适的鞋子而令脚病重重，Ferragamo感到非常惊讶。为了要让自己制造出来的鞋子更舒适，他在加州大学供读脚掌结构学，在那里Ferragamo学会了身体的重量如何对脚掌造成压力的知识，于是他设计出加入铁片的鞋子以加强鞋子在拱位处的支撑力。在工业不断机械化的年代，Ferragamo的造鞋方法可算独树一帜；首先他替客人量度出脚掌的尺码，然后把鞋刻在一块木砖上。尽管在需求不断增长的情况下，Ferragamo被迫把生意扩充，但他仍然拒绝利用机器造鞋，于是他想出手工生产线的解决方法，即每个工作人员在造鞋的过程中专门负责某部份，这样，他在业务扩充的同时仍不需依赖机械。

NO6 香奈尔

(1) 创始人：Gabriellechanel夏奈尔(2)注册地：法国巴黎(1913年)(3)设计师：1913年-1971 年，Gabriellechanel(加布里埃·夏奈尔)1983年起，Karllargerfeld(卡尔·拉格菲尔德)(4)品牌线：chanel夏奈尔(5)品类：1913年开设女帽及时装店制作服装；1921年起开发各式香水：如1921年的no.5香水和no.22香水，1924年的 cuirderussie香水，1970年的no.19香水，1974年的cristalle香水，1984年的coco香水，1990年的 egoiste男用香水，1996年的allure香水；另外还有各类饰品，化妆品，皮件，手表，珠宝，太阳眼镜和鞋各类配件。

NO7 普拉达

自几季来的全面销售成功，Prada的男装鞋已经成为一股很强的气势，很多男士也以拥有一双为荣。Prada的男鞋除了十分wearble之外，更不停发掘新物料去创造自己特有的款式，使拥有者有一份归属感。就像这季推出的Vibron鞋底的皮鞋，便成为大热作品。虽然售价很高，但实在是“贵得有道理”。所以众男明星也纷纷购入以显出自己的品味。今季则有麻质造成的古典男鞋，一定又能成为时尚男士的话题焦点所在。以制造优质皮具起家的prada，是近十年上位上得最快的时装品牌。由于它的出品追求完美，所以无论老少，对此品牌的认知度绝不逊于其它任何牌子。今天prada突破了由来已久只局限于高贵格调的意大利时装，无穷想象加创新用料，每季的prada总有意外惊喜。产品：成衣、配件、化妆品、零售营业额：16亿8千万美元所有人：miuccia prada prada是一个成长最快的意大利公司，prada集团掌控了prada、jil sander、helmut lang、church&co等品牌。

NO8 蒂埃利·爱马仕

让所有的产品至精至美、无可挑剔，是爱马仕的一贯宗旨。目前爱马仕拥有14个系列产品，包括皮具、箱包、丝巾、男女服装系列、香水、手表等，大多数产品都是手工精心制作的。这些爱马仕精品，通过其散布于世界20多个国家和地区的200多家专卖店，融进快节奏的现代生活中，让世人重返传统优雅的怀抱。早在20 世纪来临之时，爱马仕就已成为法国式奢华消费品的典型代表。20年代，创立者蒂埃利·爱马仕之孙埃米尔曾这样评价爱马仕品牌：“皮革制品造就运动和优雅之极的传统。”随着汽车等交通工具的出现和发展，爱马仕将其精湛的制作工艺运用于其它产品的生产之中，如钱夹、旅行包、手提包、手表带。爱马仕品牌所有的产品都选用最上乘的高级材料，注重工艺装饰，细节精巧，以其优良的质量赢得了良好的信誉。1970年，爱马仕还只是一个纯手工业的家庭工厂，但15年后，它已发展成为制作高级精品的超级跨国公司，如今，爱马仕公司的规模还在不断扩大。1992年的营业额达到25亿法郎(约值人民币37.2525亿元，纯利润为1.76亿法郎。

NO9 都彭

1642年法皇路易十三时代，Tissot家族将其上祖之名“都彭”冠于姓氏上。1872年二十五岁的Simon Tissot-Dupont于繁华的巴黎——奢侈时尚精品结集的大都会，建立其个人事业。Simon Tissot决定专注于制造皮具及手提袋，成就卓越，更是首位将传统的行李箱冠以“公文包”之名，深受当时绅士贵族的欢迎及使用，一时蔚为风潮。1884 年Simon Tissot-Dupont更被当时时装潮流典范《罗浮宫杂志》推许为当代皮具设计大师，其创造之可灵活挎张手提袋亦被当时的皮革匠极力推崇，成为欧洲名牌的典范。1982年都彭确定其多元化发展方针，并进军其它市场，生产一系列男士随身携带之皮具配件，例如银包、记事册及地址簿等。香港迪生创建有限公司于1987年全面收购法国都彭公司，旋即推出雅致配件及腕表以配合现有之打火机、金笔及皮具，创造一个完美的都彭世界。而都彭时装精品店亦于巴黎 Avenue Montaigne、日本、香港、新加坡、马来西亚、中国及台湾等地相继启业。一九三零年，法国都彭精品已成为世界各地显赫人士的用品，包括欧洲各国的国王、公主、公爵、大使，及Maharajahs of Patiala等都对都彭的产品爱不释手。在一九四八年，都彭更特别为英女皇伊利莎伯及爱丁堡公爵之婚礼制造最后一套旅行手提袋。

NO10 登喜路

登喜路重新装修了其在伦敦Jermyn街48号的旗舰店,并推出了一系列独一无二的奢华服务，包括：世界顶级的绅士理容室；一个独立的高级订制服务贵宾室；精彩的皮具世界和闻名世界、无可比拟的雪茄室。贵族化服务与登喜路的古典英伦风格成功组合。推出了极具复古风格的男士理容服务。顾客们在经典的理发椅上 (由登喜路London Tradition系列精美的皮革包裹)享受精湛理容手艺的同时，还能观看个人电视转播的股票行情或板球比赛的结果。全新高级定制服务贵宾室，由资深裁缝师和衬衫裁缝师共同打理。房间配备了登喜路独一无二的创新灯光照明系统，能够随时变换出各种场合中不同的灯光效果，让登喜路的贵宾们可以在不同的光线环境下，检视布料的色泽，最大限度地满足客户的着装需求。

⑥ 帆船标志的男装品牌，字母”N“开头的全名是什么

除了NAUTICA之外还有Navigare

来自意大利的国际品牌Navigare（小帆船），源于对海洋的怀念，充满神秘与进取的品牌。这个在意大利家喻户晓的品牌，畅销全球，每分钟就会卖出两件衣服。

Navigare坚持一贯享受生命的态度：来源于客观、包容感、现代的生活，而从不随同低俗的风趣。

Navigare提倡享受陌生，既然不能改变就要学会适应，这正符合了现代人不受大众左右，喜欢自由的风格。

早在上个世纪初，众多有关男人与海洋的传说就扎根在人们心里，那些令人向往和憧憬的男人们总是和海洋的大气、广阔紧密联系在一起。到了60年代，以海洋为主题的意大利男装品牌Navigare诞生。Navigare 以海洋为品牌载体，在坚持一贯享受生命的态度的同时，表达出对待生活和时尚的态度：他们关注这个时代的每一次变化，从不盲目跟随，也从不游离这个时代。

小帆船 服装之外还有故事

如果一个服装品牌只有服装的话，那么他就不配称为生活品牌，生活是多种多样的，我们提供所有客户所想要的生活中的一切细节！

小帆船是来源于生活的品牌，已不再满足于购买者提供简单的服装产品，更多的配售产品丰富了顾客生活的需要，使生活更加美好，让生活更加多姿多彩！

对于任何消费者而言，服装与服饰不仅仅是装点门面的工具，同样也是一个人身份与品位的象征。

看似很小的细节往往也体现一个人的社会地位。小帆船的产品不会令客户在使用时产生尴尬，产品总是围绕着客户每一季、每一天，甚至每个不同的生活时段的需要展示自己，包括了每个人每日所必需的装饰品、化妆品及香水等生活点缀品。

⑦ 港股里买不到外国奢侈品牌么

港股里买不到外国奢侈品牌么？港股IPO|疫情之下奢侈品也卖不动了！香港奢侈品零售商妙思集团三闯港交所能否“渡劫”？ 来源：资本邦

7月31日，资本邦获悉，妙思集团控股第三次向港交所主板递交上市申请，东兴证券（香港）为独家保荐人。

妙思集团成立于2010年，主要以”妙思”品牌于香港经营零售店，销售奢华及高端品牌时装相关产品。于最后实际可行日期，公司于两个香港黄金购物地段，即尖沙咀及铜锣湾经营两个零售特卖场销售联网。公司每个现有销售联网由一间主零售店及多间附属零售店组成。

据悉，主零售店为妙思集团的主要收入贡献来源，通常规模较大、商店陈列较好，以及售卖中高价位、当季及流行产品，而相应附属零售店主要在以下方面与主零售店相辅相成，包括但不限于（i）市场推广；（ii）消化存货；及/或（iii）担当策略性遏制竞争对手入场。公司提供各式各样的奢华及高端品牌时装相关产品，主要可分为（i）服装；（ii）鞋履；（iii）手袋；及（iv）配饰。

于往绩记录期间，妙思集团向超过80间海外供应商采购产品，该等供应商主要来自意大利、瑞士、美国、日本及法国，当中主要包括品牌拥有人及品牌拥有人之授权分销商。公司亦销售240多个品牌的产品，包括国际奢华时装公司及欧洲最顶级时装品牌，售价介乎数百港元至数十万港元不等。公司的客户主要为个人消费者，包括香港普罗大众及海外旅客等零售客户，以及来自中国及东南亚的批量采购客户。

于2017年财政年度、2018年财政年度及2019年财政年度，来自五大客户的收入分别为6430万港元、7480万港元及1.32亿港元，分别占总收入的4.9%、5.6%及10.5%。公司最大的客户为公司带来的收益占公司总收益少于3.5%。

于2017年财政年度、2018年财政年度及2019年财政年度，妙思向五大供应商的采购额分别为6.53亿港元、7.48亿港元及7.14亿港元，占采购总额的57.5%、67.2%及58.8%。

招股书显示，2018-2020财年，公司实现营收分别为13亿港元、13.3亿港元及12.58亿港元。可以看出近三年公司的收入出现停滞甚至下滑。

从两个销售联网经营零售店的销售情况来看，公司的情况并不乐观。2019财年，有2家门店的同店销售额出现下滑。到了2020财年，公司旗下7家门店的同店销售额均出现下滑。2020财年整体门店总销售额为12.07亿港元，同比下降8.7%。公司将原因归结于社会事件、2019年6月旅客数量减少以及疫情的影响。此外，2020财年，大部分附属店的经营溢利率均录得跌幅。

⑧ 朱钦骐的扬帆国际

拥有21年历史的诺帝卡(Nautica)与保罗·拉夫·劳伦(PoloRalphLaurent)和唐美·希绯格(TommyHilfiger)，在美国并称为男士休闲服饰3大品牌。诺帝卡品牌的创始人和首席设计师朱钦骐(DavidChu)是一位华人，今年50岁。世界最大的成衣公司VF集团(VFCorporation)以每股17美元的价格，现金收购纳斯达克股票交易所的上市公司诺帝卡(NauticaEnterprises,Inc)。VF集团收购诺帝卡公司的溢价比达到28%。VF集团还将支付1460万美元现金购买诺帝卡员工的股票期权，总计投入达5.86亿美元。

诺帝卡品牌的创始人和首席设计师朱钦骐(DavidChu)是一位华人，诺帝卡的英文“Nautica”源自拉丁文“Nauticus”这个航海词汇，其服装哲学崇尚海洋生活，富含自然色彩，既充满活力又无拘无束。2003年，诺帝卡旗下25个系列产品的全球零售额达到20亿美元。
VF集团的收购对诺帝卡来说是一个大的转折点。实际上，美国经济近两年一直不够景气，男装业更是如此。根据美国国家零售业联会的统计数字，即使将通货膨胀因素算在内，美国男装专卖店的销售额从2000年的108亿美元下降到了2002年的99亿美元。2003年头6个月比去年同期又下降了8到11个百分点。诺帝卡的发展也没有逃脱经济不景气的影响。为了寻求新的发展空间，诺帝卡正向世界市场包括欧洲、中南美洲和远东地区扩展。诺帝卡25个系列产品行销全球50多个国家和地区。近10年来，诺帝卡在日本、韩国、台湾、香港和马来西亚都有较大的发展。
中国不仅是世界最大的服装加工及成衣出口国，还拥有人口最具潜力的成衣消费市场，诺帝卡当然不会错失中国的良机。1994年，诺帝卡进入中国。近3年来，诺帝卡在中国发展速度飞快，总收入的增长连年翻番。2003年，诺帝卡在中国大陆地区已有25个经销商，60多个专卖店，销售收入大约为4500万元。目前，整个亚太地区对诺帝卡销售收入的贡献是10%。
诺帝卡中国/香港地区的执行董事裴嘉思在纽约长大，在中国生活超过15年，他用流利的中文说：“国际男士休闲品牌在中国，竞争不算激烈。”他继续解释道：“中国是一个新兴市场。虽然本地的男士休闲品牌众多、价格低、店铺广为分布，但都还不成熟；很像美国20、30年前的情况，大多数都定位不明确，产品组合也不够好，追求的是大众化的市场。真正在中国展开拳脚的国际男士休闲品牌只有少数几个。”诺帝卡定位的中国消费群体是年龄28-40岁、受过良好教育、追求衣着品位、向往户外运动、享受时尚生活的白领阶层、商务人士和企业家。“诺帝卡要与百货公司、经销商等合作，努力发展中国市场。20年后的市场一定不一样，到时只有少数几个重要的牌子能够获得发展。这只是时间的问题。诺帝卡只要能在中国生根，就一定会有更好的未来，”裴嘉思信心十足地说。
在中国，诺帝卡是发展节奏比较快、领先市场的国际男士休闲品牌之一。法国的拉科斯特(LaCoste)、美国的唐美·希绯格等品牌在中国也有一定的建树。比如，拉科斯特进入中国也有10年，在全国有128个销售点，其中上海和北京自营店为24个，其中2个是独立店，2个折扣店(outlet)，20个是百货公司中的专柜；在其它城市还有104个加盟店。近年来，拉科斯特在中国的营业收入每年都是两位数的成长。从订货量来看，2003年的增长率超过20%。拉科斯特服装中国总经理潘茱莉说：“中国的市场还很大，我们没有终极的目标。但2004年，我们将把拉科斯特的销售点增加到140个以上。”正如拉科斯特公司现今掌门人贝尔纳·拉科斯特(BernardLacoste)2003年10月在北京宣布的，“到2010年，中国有可能成为拉科斯特在世界上三大主要市场之一，”他说。
越来越多中青年开始以休闲装代替西服，随着中国时装业的进一步发展，市场将出现细分，消费者对服装的需求会走向品牌化，中、高档休闲服装的市场将持续增长。2004年，诺帝卡还要进军女性休闲服饰领域。拥有李(Lee)、威格(Wrangler)和北面(NorthFace)等品牌的VF集团对诺帝卡一直有浓厚兴趣。“休闲服饰占到服饰行业的半壁江山，”VF集团主席兼首席执行官麦克唐纳(MackeyMcDonald)说。完成对诺帝卡的收购后，VF集团的资产组合中将增加全新的生活服装品牌，在百货店行业内的影响力也加强了。VF集团认为该收购行动将至少为今年的每股利润增加5到8美分。诺帝卡则将受益于VF的供应链管理、存货管理和品牌管理的经验。
朱钦骐本人留了下来，担任新设的分公司首席执行官一职，负责诺帝卡的全球设计、产品开发和营销。根据收购协议，VF公司将在4年内付给朱钦骐共计1.04亿美元。朱钦骐还将收取设计版权费。他是这次并购最大的赢家。20世纪60年代后期，13岁的朱钦骐从故乡台湾移居纽约。原本打算从事建筑设计或者广告设计的他，在高中升大学的暑假，因为想了解素描与服装历史，参加了纽约时装设计学院(FIT)的一个夏季课程。这个课程改变了朱钦骐的一生。在课程学习中，他在设计和比例方面的天赋得到了两位教授的认可，他们为朱钦骐指明了事业的方向。在他们的启迪下，朱钦骐决定改学时装设计。“当时我18岁，对未来并没有详细的计划，但我确实对设计有一种发自内心的热情，”朱钦骐非常坦白。毕业后，他在美国的一家服装公司做了5、6年的设计师，直到1983年的某一天，他按照自己的想法设计出6件夹克。
熟谙设计之道的他当时对市场推广毫无感觉，只好提着设计样品，一家家地走访自己喜好的百货公司，推销产品。知名的纽约巴尼百货公司(Barneys)向他递出了橄榄枝。虽然是区区3200美金的订单，却为朱钦骐日后的事业拉开了序幕。随后，他和朋友合伙成立了诺帝卡公司，那年他29岁。朱钦骐的作品色彩搭配鲜艳大胆，讲求细节，与当时单调、死板的男性休闲服完全不同，因此大受欢迎。1984年，朱钦骐获得了当时正在寻求扩充的奥缅因公司(State-o-Maine)的青睐，他的第一个合伙人将股权售让给奥缅因公司。与奥缅因公司正式合并后，公司于1993年上市，并更名为诺帝卡。

从1983年直到三、四年前，在美国经济的强劲推动下，诺帝卡的发展顺风顺水。1987年，诺帝卡在纽约曼哈顿哥伦布大道(ColumbusAvenue)开了第一家独立店。哥伦布大道是年轻的雅皮最喜欢光顾的地方，非常时尚。把第一家独立店放在这里，朱钦骐真是煞费苦心。诺帝卡倡导的生活方式(lifestyle)在店内完全展现出来，受到许多大百货公司的认可；从那时候开始，大型百货公司的大门就向诺帝卡敞开了，现在诺帝卡已经在世界各地的百货公司设立了大约2600个专柜。
公司刚开始时，由于产量不多，朱钦骐很难找到工厂配合生产。“我不是学商业的，一切都要边学边做。我一个人包揽了设计、采购、销售……好在产品很受欢迎，订单来源非常充分。”第一年的销售额达到70万美元。最初的二、三年里，公司以几何速度成长。公司成立后的第三年，公司的销售额达1000万美元，当时全美国只有一个公司的夹克产量比得上它。这时，朱钦骐不由担心：“继续成长是不是不可能了?”但他很快就找准了发展方向。朱钦骐并没有将诺帝卡定位为流行成衣品牌，“我的脑海里，诺帝卡不是服装公司，是设计公司。诺帝卡要为人们营造一种生活方式。”所以，在个人、家庭等相关的领域，有独到的设计观点时，诺帝卡就会涉足进去。如今，诺帝卡品牌已经扩充到整个生活方式领域，发展成为一个完整的生活时尚品牌，逐步涉猎正装、包括眼镜、手表、香水在内的全系列配饰、男女睡衣；男女牛仔装；女子泳装以及男童装等。
朱钦骐还把诺帝卡理念拓展到了家居设计的领域，包括整套的寝具、浴衣、餐具和家具。2002年，虽然休闲服装在美国差不多已经达到饱和点，但整个品牌2002年的成长率约为8%-9%。现在美国成长最快的业务正是5年前开始的家居用品和家具系列，2003年的批发收入已达1.2亿美元。诺帝卡公司15年来的平均成长速度达35%到40%。“服装行业不是一个容易做的行业，”朱钦骐说。回首21年的路，朱钦骐有着这样的体会：“一位出色的航海家远远的就能感觉到风向。他善于利用船、风和帆的力量，加快船的速度。”朱钦骐就是这样一位航海家。