美泰的股票分析

㈠ 美泰克详细资料大全

美国美泰克(Maytag)公司建于1907年，1987年改用现名，现有员工26000余人，系美国四大家电生产公司之一。从一家单一生产洗衣机的家电企业，后逐渐扩大生产范围。美泰克生产包括洗衣机、干衣机、洗碗机、电冰柜、灶具与吸尘器等众多产品，美泰克家电产品中洗衣机是全美品牌最好、知名度最高的产品；美泰克所生产的自动售货机在北美乃至全世界是最畅销的产品之一。它目前大约占有17%的美国家用电器市场份额。

基本介绍

• 公司名称 ：美国美泰克公司
• 外文名称 ：Maytag
• 总部地点 ：美国
• 成立时间 ：1907年
• 经营范围 ：家电服务
• 公司性质 ：上市股份制
• 年营业额 ：43亿美元

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公司信息

公司介绍

美泰克公司（Maytag） 成立于1893年，总部位于美国爱荷华州。 旗下囊括了美泰克、Jenn-Air、Amana、MagicChef、Admiral和Dynasty等白电和小家电品牌。

发展简史

美泰克公司以生产真空吸尘器著称，美泰克公司在04年的美国财富500强企业名单上位列第361位。按上市公司市价计算，美泰克是美国家电市场的第三大企业，位居惠而浦和雷诺士国际（LENNOX）之后，是一家年销售额达47亿美元的家用及商用电器企业集团。 美泰克上世纪80年代后期就进入中国，并于1996年9月以现金7000万美元联姻荣事达，持股49．5%。近年来，由于生产成本过高，其业绩每况愈下，2002年2月，美泰全面撤出荣事达，而其主阵地北美市场的情况也愈加不妙。 2006年3月31日，惠而浦公司完成了对美泰克的收购。 美泰克是一个拥有一百多年历史的家电企业，曾创造多个驰名品牌。产品畅销全球86个国家和地区，共拥有 1.8万余名员工。其家电产品长期占领全美约1/5市场份额，年收入超过40亿美元，并被评为美国最受推崇的家电企业之一。 然而，在9.11事件后，公司的业绩每况愈下。05年刚过，公司就面临巨额亏损。5月，美泰克不得不做出整体出售公司的决定。那么，美泰克是怎样取得如此巨大的成功，又是怎样快速走向没落的呢？

发展简史

成长

1893年，一位名叫F. L. Maytag (美泰克) 的美国人，在美国衣阿华州牛顿市创立了美泰克公司。美泰克最初只是一家农机制造商，1907年开始涉足家用电器行业，同年推出第一台手摇木桶洗衣机（Pastime）。时隔两年，美泰克又推出第一台动力洗衣机，主要使用农场耕种的拖拉机与其它农机具的引擎作为动力。1915，美泰克制造出第一台汽油动力洗衣机。该产品一经上市，销量就翻了一番。公司有史以来，洗衣机的产量第一次超过了农机具的产量。 从上个世纪二十年代开始，美泰克公司已经成为美国家喻户晓的电器制造商，并逐步演变成一家以高端产品为主营业的家电公司。据统计，到1924年，美国1/5的洗衣机用户购买的是美泰克生产的洗衣机。一年后，美泰克在纽约股票市场成功上市。美泰克以优质的洗衣机赢得了美国消费者的信任，到1939年，美泰克已成为美国第一批白色家电制造商。 早在1946年，美泰克就开始进军冰柜产业。1949年，公司生产出第一台全自动洗衣机，该洗衣机因易于操作而著称。1953年，美泰克又推出第一台全自动干衣机。13年后，美泰克成功研制出第一台轻便式洗碗机。1985年，美泰克又在行业中率先推出多层烘缸干衣机。除了自主研制产品以外，美泰克还通过企业并购的方式拓展产品种类。1989年，美泰克以9.6亿美元价格购买了高端家电领域的宠儿——胡佛(Hoover)吸尘器。至此，美泰克已经实现家电产品的多元化发展。 美泰克始终坚持不懈地致力于高端家电产品的开发。1997年，美泰克与美国能源部与环保机构合作，研发并制造出大幅度节水、节能的前开式洗衣机。美泰克也因此被评为家电制造节能明星企业。1999年，美泰克制造出美泰克牌、双子座牌微波炉。该微波炉的一个显著的特点是带有两个烤箱，既可以同时使用，也可以单独使用，不仅为客户提供了便利，而且提高了效率。 2000年，美泰克研制出世界上第一台带有触控萤幕控制的洗衣机。第二年，美泰克推出高技术含量的气候带冰柜，不仅储藏空间大，而且还可以自动调整食物保鲜温度，延长食物的保鲜时间。2002年，美泰克又推出世界上第一台三机架洗碟机，该产品因采用了独特的柔性荷载技术且具有独特的行业性能特征而备受客户的青睐。 据统计，2002年1至4月，胡佛清洁设备类产品销量就达到公司预计的全年销量。2002年第二季度，家电零售商Home Depot和家用品零售商Lowes的报告显示，美泰克产品销量呈两位数增长。 经过不断地扩张发展，美泰克生产领域涉及洗衣机、干衣机、洗碗机、电冰柜、灶具与吸尘器等众多产品。美泰克家电产品中，洗衣机是全美品牌最好、知名度最高的产品；美泰克所生产的自动售货机在北美乃至全世界是最畅销的产品之一。它目前大约占有17%的美国家用电器市场份额，成为美国第三大家电制造商。

战略

2001年，美国正是高科技泡沫破灭后的经济大萧条时期，全球家电业价格竞争日渐白热化。在激烈的竞争中，许多公司都受到重创，美泰克当然也不例外。当年6月，拉尔夫·黑克(Ralph F. Hake)出任美泰克公司董事会主席兼CEO。黑克上任前，曾担任过美国第一大家电巨头惠尔普公司的财务总监、弗鲁尔工程公司（Flour）的副总裁兼财务总监。坚实的金融专业基础、资深的财务工作经验使美泰克董事会相信，黑克能够帮公司控制住日渐高涨的生产成本，挽救日趋衰落的百年老厂于不倒。为了降低制造成本，他积极对外寻找市场，拓展利润增长空间。 其实，早在黑克到来之前，美泰克就有意到海外寻找利润增长点，并打算把部分制造工序转移到中国来，使中国成为其重要的零部件采购基地。1996年，美泰克把目标瞄准中国，当时荣事达集团在中国洗衣机市场独占半壁江山，有意向冰柜领域拓展，双方不谋而合，投资组建了中美合资荣事达·美泰克公司，生产包括洗衣机、冰柜在内的众多家电产品。 合资当年公司就实现了盈利，美泰克在美国的股票价格也一路飚升。但由于合资初期没有正确把握市场机遇，加上中国家电市场竞争日趋白热化——在国内家电企业如海尔、容声的强烈攻势及国外家电企业如西门子、三洋强势反击下，合资公司的业绩开始大幅下滑。合资初期，除了技术力量的输入外，美泰克几乎是坐享其成，公司经营主要靠中方管理。由于文化的差异与管理理念的认同等问题，美泰克逐步意识到中国市场的复杂程度远不是想像的那么简单，从1999年开始，美泰克开始逐步介入合资公司。2001年6月，有着40年职业经理经验、具有英国、澳大利亚双重国籍的劳伦斯出任合资公司总裁，合资公司高层几乎全部换成了“洋”背景。 虽然，黑克上台后公开表示对外寻找市场增长空间是其首要任务，但是他最终没有看上中国市场的未来发展空间，只是希望能够打入加拿大和墨西哥的市场。于是，在2002年美泰克全面从中国撤回经营管理人员，并于2004年最终转让掉其所持有的合资公司50.5%的股权。 黑克的另一个任务是继续专攻高档产品。他称赞胡佛提升了清洁设备产品的定价权，并表示“我们有行业最好的遗产——高品质，我们应该继承它，为此我们需要更加努力。” 但是，黑克的高端战略被一场突如其来的灾难破坏了。2001年美国发生“9·11”恐怖攻击，美泰克的销售迅速下滑，洗衣机，烘干机，冰柜的销量都减少了一半。黑克当时并不在意，他认为销量下滑是因为惊慌中的美国人把买新电器和新房子的计画都推后了。后来美国经济衰退，他还坚持表示：“我们的目标客户是市场中的高端客户，我们产品的消费者仍然会购买他们所选择的产品。” 由于全球经济衰退，当年崇尚奢侈的顾客消费心理在悄然转变，低端产品占据了电子消费品的主流。2003年之后，美泰克高端产品的命运也因此发生了转折。 除了寻找海外廉价市场与发展高端产品以外，黑克还要时刻留心成本费用的控制。降低成本势必会影响研发新品，而缺乏新产品对于企业竞争非常不利。事实上，新产品的差距是当时美泰克收入问题的重要原因。 高端产品需要高昂的品牌维护费用。黑克认为，削减广告开支并不是对股东有利的决策；相反，广告投入对于美泰克的品牌至关重要。因此，他在支持品牌建设的广告投入上还是不遗余力。 但是黑克的降低成本运动根本没有得到立竿见影的效果。为维持旗下这些昔日显贵，美泰克付出了高昂的成本。2004年美泰克年报显示，公司销售收入从2000年以来一直徘徊在41亿美元至47亿美元之间，同期生产成本却从33亿美元上升到40亿美元。 2004年，黑克在各方苛责的压力下，开始大刀阔斧削减成本。先是裁员20%，接着关闭盖勒斯堡工厂。美泰克在美国的15个工厂中有11个亏损累累。黑克准备将关闭生产线措施扩散其中。2005年4月22日，黑克表示，如果公司本年度不能大幅削减成本的话，美泰克牛顿洗衣机厂的产品制造将移至其他厂区或外包出去，并打算关闭胡佛吸尘器制造厂。 在产品价格持续大跌的浪潮下，美泰克冰柜销售下滑、吸尘器平均价格降低，使整体家电销售额继续萎缩。而同期，钢铁及原材料价格不断上涨、销售渠道成本大幅上升，公司的利润越来越薄。截至2005年4月，美泰克销售收入同比降低4%。一季度净收入从一年前的3800万美元降至700万美元。美泰克的股票价格在1999年8月达到最高点68.25美元，而到05年初，美泰克的每股收益不足20美分。如今，美泰克公司的市场地位也受到挑战。在过去几年，美泰克不仅失去了三位重要的零售商，而且与大型家电连锁销售商的关系也很紧张。如果美泰克公司失去这些美国电器销售渠道，其市场地位就岌岌可危。

出售

当2001年6月黑克走马上任的时候，美泰克此前一年的全球销售额为43亿美元，尚未亏损；4年之后，美泰克销售额仅仅增长了4.2亿美元，但是亏损则达到900万美元。更为可怕的是，美泰克已经陷于10亿美元巨额债务的深渊。40%的债务将于2006年到期，每年仅利息支出就要6000多万美元，公司发行的债券被评为“垃圾债券”。 2005年，入不敷出的美泰克开始转让美泰克本身了。5月，美泰克接受了Ripple-wood基金公司提出的每股14美元收购建议。此时，美泰克第一季度产品净销售下跌大约26.3%，其主要产品因为在BEST BUY这个美国大型网上折扣商场销售不佳而被停止出售。 2005年6月，海尔公司联合美国风险投资公司Bain Capital和Blackstone集团向美泰克提交了初步收购意向，即以每股约合16美元共12.8亿美元的现金收购，并承诺承担美泰克9.7亿美元的债务。为正式发出竞购请求，海尔对美泰克开始展开尽职调查。 2005年7月17日，美国第一大家电巨头惠而浦参加到竞购队伍中来，它提出了13.3亿美元的更高报价。2005年7月19日，海尔美国贸易公司联合合作伙伴向美泰克提交了一封正式信件，表示收购团体已经决定不再竞购美泰克。 在惠而浦公司宣布竞购美泰克成功后，经过美国法务部反垄断组织调查，于06年3月29日宣布批准惠而浦公司和美泰克公司的并购案。历时十一个月，美国第三大家电巨头美泰克收购事件终于尘埃落定。

教训

美泰克竞购事件在业界产生了广泛影响。人们也许会问：一个年销售额高达40多亿美元的全球家电巨头，为何会在短短的几个月内出现严重亏损并向外界宣告出售呢？首先，美泰克公司的制造费用长期以来居高不下。美泰克的经营表面上是一片繁荣昌盛的景象，但背后早就潜伏著巨大的制造成本危机。Morgan Keegan的分析师估计，美泰克仅有20%的零部件来自第三世界。早在2001年，新任CEO黑克走马上任后，他一再强调要降低制造成本，但是这项业务进展相当缓慢，直到美泰克被收购前也没有得到很好地执行。 其次，美泰克公司的决策层急功近利，结果坐失良机。美泰克兵败中国就是很好的例证。1996年，美泰克雄心勃勃地来到中国与荣事达集团进行合资，除了技术输送外，基本上没有派送高层管理人员。由于合资公司当年就实现赢利，美泰克也就没有过多过问公司管理的事情。但当合资公司的业绩因受到中国家电市场急剧变化的影响而开始下滑时，美泰克又把合资公司的高层管理人员全部换成了一些不熟悉中国市场环境与民族文化的空降兵。美泰克的管理模式从“完全中式”变为“全部西化”，从一个极端走到了另一个极端。2002年，合资公司高层进行了调整，销售业绩稳步攀升。为了取得更好的业绩，中方还积极去美泰克总部进行商谈。然而，黑克却无心再备战中国，一心想把制造基地放在北美地区。美泰克是合资公司控股方，掌握著合资公司的话语权，但却长达两年多时间对合资公司的经营状况不闻不问，结果却错过了良好的发展机遇。因此，美泰克在中国投资失败当然是情理之中的事情。 最后，产品持续定位高端的失误。9.11后，美国经济衰退浪潮使低端产品占据电子消费品主流。美国的一些证券分析师表示：“现在已经很少有人愿意花费二三百美元去购置一件家用清洁设备了，在目前经济环境下，他们更喜欢省钱的产品。”低价潮流中，当年崇尚奢侈的顾客消费心理在悄然转变。比如吸尘器，事实上，当同类产品售价不超过50美元时，美泰克的胡佛仍以200美元的高端价位拒消费者于千里之外。高端的产品、昂贵的品牌维护费用使得美泰克日渐脱离于追求物美价廉的消费市场。昔日的香饽饽，现在却变成鸡肋。 一度闹得沸沸扬扬的美泰克竞购事件终于通过反垄断审查，为惠而浦收购美泰克事件画上了一个句号。但是，美泰克的成功并购对中国家电企业产生的影响不容乐观。惠而浦公司董事长兼执行长杰夫·费蒂格称，两家公司合并后，惠而浦可以增强美泰克在全球市场的竞争力，并强化其产品生产线。在美国，惠而浦一直是海尔的“冤家对头”；而在中国，一直没有多大作为的惠而浦是否会借机发力也不可忽视。 面对跨国公司并购活动，我国家电企业要加快自主创新，积极调整企业发展战略，主动强抓机遇，参与经济全球化环境下的竞争与合作。既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购与防范意识，又要积极推进管理变革，寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，以求实现超常规、跨越式发展。因此，对于正在迈向国际化的中国家电企业是否能从美泰克的个案中吸取教训，如何将中国家电企业做大、做强、做久，真正实现国际化还值得我们认真探讨。

产品和服务

电子控制方式

可用图解表示各种变数，如温度图解可用来设定低、中、高档水位，类似的图解还可显示水位和其它各种周期变数。

海皇星洗衣机

其特点是：容量大，具有预洗程式、双洗涤程式、快速洗涤程式、漂洗程式和旋洗程式，可供选用；装有3只指示灯，一目了然；自动控制水量，节约用水；装用洗涤剂、漂白剂和织物软化剂计量器；洗衣筒重量很轻，转动顺便；装设消声系统，运转时安静；市场上有单一白色和单一杏仁色两种颜色的洗衣机，可供选购。

LAT系列

是世界上首先装用带负载感测器的搅拌器的洗衣机，能精确地感知负载大小，并自动调节洗涤动作。搅拌器按程式编制好的速度运作，其螺旋片根据衣物量的多少决定是否啮合，不会使衣物起毛和撕破。其外壳用耐磨损、耐腐蚀的材料制作，内外管子用耐磨损、不退色的特种陶瓷材料制作，顶部和盖子均用不锈钢板制作。装用球形铰链，不会发出啸声和生锈。装用高转矩电动机。传动装置只有3个运动组件，能够保证使用10年。装用聚丙烯泵，不会生锈。它还具有自净化功能，免受洗涤剂和砂粒的磨损。特有的旋喷和漂洗结构能提高洗涤性能。还装有自清作棉屑过滤器。在旋喷过程中，水从管底和管侧淋下，产生旋流，使沉积在衣物上的棉屑清除掉。

智慧型干衣机

装用湿度监控器，令使用者知道在干衣过程中衣物潮湿的程度。大容量风扇发生一股对角的气流，使干衣机内的空气以30英里/小时的速度流动。这种气流与适当的干燥温度一起，能有效地把衣物吹干。装用热稳定性好，可在严酷环境条件下运作的电动机。智慧型干衣机功率大，装用简便操作的按钮控制和湿度监控器，温度设定范围大，能消除衣物上的褶皱。干衣筒很轻，运作顺便。

MTB系列

主要特点是把制冷系统安装在电冰柜的顶部，制冷系统和电冰柜并排竖立配置；埋入式安装，使电冰柜与厨房器具协调，整结美观。装设时灵活机动，箱门可左右开启，贮存容积为15～26?3不等，可满足每一位顾客的需要。其中MTB2656型电冰柜双冷保鲜结构，装有湿度能自动控制的保险系统、可以调节的防脱易滑搁架、温度可调冷冻抽屉、门后贮藏格、安全保险部件，可滑动的组装盒，可放12件罐头的架子、高的存储瓶、可展开的冷冻搁架、可滑出的冷冻抽屉、易倾置的冷冻篮、消声系统。

安静洗碟机

其特点是：塑胶洗涤桶用聚丙烯—滑石合金材料制作，是极好的绝热材料。这种桶不会吸收水中的热量，从而减少能耗。此外，该合成材料吸声性能也极佳，水冲击聚丙烯桶所产生的噪声远远低于金属桶。美泰克生产的洗碟机使用的喷水口多达62个，其清洁度高是可想而知的。⑧智慧型洗碗机内装智慧型感测器，可感知机内的食物残渣，洗洁精和清洗剂的存在以及水流的旋转和水温等。通过该机的感测器可以计算打开机门的次数、洗碗的数量等，并据以上数据设定洗碗的程式。

㈡ 芭比娃娃是哪只股票

生产芭比娃娃的股票是世界500强股票——美泰公司。

相关知识：美泰公司总部位于美国加州EI Segundo，是全球最大的玩具公司，在儿童产品的设计、生产、销售方面处于领导地位。 美泰的主要品牌包括最流行最畅销的时尚娃娃Barbie®和 Hot Wheels®, Matchbox®, American Girl®, Radica®， Tyco® R/C以及 Fisher-Price® 品牌，包括Little People®, Power Wheels® 和一系列的益智类玩具。在中国大陆，美泰共有五家分公司分别在深圳、东莞和佛山。美泰玩具技术咨询（深圳）有限公司成立于2000年， 位于深圳市横岗镇。与此同时，中国玩具批发网成为了美泰专业代理网站。

㈢ 有没有我国上市公司因盲目融资，后经营失败的案例

在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。

㈣ MAT 是什么

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