股票鱼骨图分析法

㈠ 员工改进计划内容

员工改进计划内容

员工改进计划内容。员工在进行工作的时候，难免存在一些不足之处，这是非常正常的，此时就需要改进自己，做好改进计划才能更加优秀。为大家分享员工改进计划内容。

员工改进计划内容1

一、20__年前三月工作小结

年初设立的重点工作有几项：

1、联系新分配的43位核心客户，介绍银河的理财服务和理财产品;

2、对名下管理核心客户分类，根据客户的资产量和交易周转率将客户分为活跃客户，中长线客户，新股及少量交易客户，新股申购客户以及亏损套牢客户。

3、对于分类核心客户进行个别管理服务，以短信、电话重点关注中长线投资者和新股申购投资者。

4、每周分析管理核心客户交易数据，了解客户交易情况，以及主要核心客户交易情况。

5、利用微博打造个人关于理财基金的品牌和影响力。

6、制作南方基金产品宣讲资料，向客户推荐基金产品。

7、每月挑选表现优异稳定的基金产品，制作优秀基金的推荐。

8、联系原有核心客户，增加客户熟悉度和满意度。

9、复习期货考试基础知识。

二、第一季度工作完成情况：

1、新分客户拜访工作

对新分配的43位核心客户邮寄了自我介绍信并附加个人名片，对43位客户分别进行了电话拜访和邀约来营业部拜访。43位客户中一位是由其他同事开发，已调换相关管理人员。剩下的42位有6位联系电话有误或号码不存在，无法联系。另有3位客户始终不接电话。其余全部拜访完毕。

2、完成管理客户分类工作

为了掌握和了解客户的交易偏好和周转率，3月初通过一月份和二月份每周的交易数据，按照周转率将管理客户分类为活跃型(91人)、中长线(94人)、新股和少量交易(18人)、新股申购(13人)、基金投资(9人)、套牢亏损(36人)、销户状态(6人)，共七大类客户，普通客户除外;并将工作重点放在中间五类客户上，争取提高客户周转率。

针对新股申购类客户，由于20__年年初新股频频遭遇破发现象，我们理财部及时调整了服务方针，对营业部和自己管理的核心类客户，建议其将新股申购资金转为国债回购业务，将客户资金挽留在营业部。具体工作上，通过电子邮件向客户个人邮箱发送国债回购操作策略说明，再用短信向客户做简要说明。在新分核心客户的拜访过程中，主要以电话和当面拜访为客户较为详细的介绍了国债回购业务，理财基金配置业务。

3、客户分类后的服务工作完成情况

为了提高自己对客户的影响力，主要从加深客户印象和增加客户信任为首要目标。每日晨会结束后与理财部同事讨论每日大盘行情走势和银河骏马，讨论后在多数认为看多的情况下将骏马推荐给留有手机号码的管理客户322位。并且保证每周至少一条骏马短信的发送，增加自我存在感。但是由于3月份连续几期骏马推荐个股跌幅较大，导致自己在向客户推荐方面变得尤为谨慎，没有敢连续向客户发送骏马推荐信息。

4、新股申购客户的服务

除了对新股申购客户国债回购业务的宣传外，我始终坚持利用投资顾问平台的新股申购策略，通过银河短信平台向发送新股申购策略及优先申购建议。个别客户来营业部拜访时表示对此项服务较为满意。

5、客户交易数据的分析

客户交易数据分析是从2010年年底开始，目的是了解管理客户的交易情况、市占比和佣金贡献情况，实时掌握对自己管理客户中对交易量影响较大的客户，并定时跟踪。在目前的管理客户中交易量相对较大的有39人，占比超过管理客户的60%。平均每周有198位客户做股票交易，每人每周交易额在30、8万元左右。每月平均有70%的客户会有做股票交易。

6、利用网络微博效应

在微博方面，除了每天签到以外，每天在发送3条关于基金理财方面的微博，曾加个人在基金业务方面的影响力。由于4月初要参加期货从业考试，在每日3博方面没有如期完成，时不时会有遗漏，缺乏持续性。

7、每月推荐优秀的基金理财产品

每月挑选表现优异的理财基金方面和冯莹搭档，每期都有制作优秀基金推荐并转发营业部全体员工。2月份以来，完成了南方隆元基金、南方恒元保本以及景顺长城能源基建基金的推荐。

三、4月份工作改进计划：

下一步是针对新分客户中9位没联系到的客户，将查询原始客户资料或用其他方式争取联系到客户。让客户了解我们所提供的理财服务的价值，提升营业部服务形象和客户满意度，同时将客户潜在销户几率降到最低。

在针对新股申购客户服务方面，目前提供三项服务，一是发送银河投顾的申购策略短信，建议客户优先申购次序和申购风险提示;二是建议客户在申购资金解冻日和下一期申购日之间操作债券回购交易，合理利用资金扩大收益。三是发送骏马荐股短息操作建议，希望客户增加股票买卖交易量，增加对自己的信任度。

20__年公司总部下达融资融券客户开户指标，我个人全年需要完成17户。今年这将成为我新增的工作重点，对于这项工作，作为理财部员工首要任务是充分掌握融资融券业务知识，并在6月份通过银河网校平台考试，获得该项业务推荐人资格。

20__年理财服务岗位的另一项工作重点是管理服务客户的签约工作，包括存量客户和自己新开发的客户。由于本人目前没有投资咨询资格，签约工作将着重于玖天财富签约，争取完成新开客户50%签约，存量客户10%签约的目标。

在个人业务知识成长方面，需要充分利用银河的投顾平台，每天花半小时至一小时时间学习投顾平台的大势分析，骏马推荐，信息博览，行业热点及投资早参，同时关注研发部的研发报告和各大券商的研发报告和晨会纪要。这样可以在与客户交流时更有内容、更为专业，同时增加自己对行情大势的敏感度。

在4月份结束前，学习银河投顾VIP终端和网上营业厅的运用，将银河的软件优势传达给服务客户和潜在客户，方便客户在投资理财方面的操作。

微博效应，通过一段时间关于基金行业的微博发送，锻炼了自身对基金行业分析的了解与判断。让我颇有成就感的，我的微博得到了包括嘉实基金、海富通基金和汇添富基金公司微博的关注和转发。大大地提升了我对微博发送基金观点的兴趣和信心。

四、希望的工作环境和团队：

自己很希望在银河虹井做好自己的本职工作，体现自己的工作价值和对客户的理财服务价值。我也希望自己能够在一个理想的团队中工作，对于这个团队的工作环境我希望是每个人向着理财服务的统一目标，团结无二心，相互学习、肯定和鼓励，为了同一个目标而奋斗。

在这个环境中，每个成员要清楚的知道自己的工作目标，就是为客户提供有价值的理财服务，为客户的'资产增值和营业部的收入增收做努力。

每个人有自己的强项和弱项，高效团队的价值就是让每个成员发挥自己的强项，同时学习别人的强项来弥补自己的弱项。我们理财部正在打造一支各有特色的团队，发挥每个人在趋势分析、技术分析和基金分析方面的长处，通过相互交流和培训，使团队成员更专业。

良好的工作环境离不开每个人的认真和激情。更重要的是，团队的每个人都相互尊重，因为信任自己的队友。

五、自己对团队的贡献：

对营业部各部门的员工，利用自己在基金方面的专长，定期与其他同事交流意见，尤其在集智团工作方面，密切关注分配的9只重点基金，制作每周分析和简评。

对公司下达的重点营销基金，提前制作宣传资料和卖点整合，及时对营业部全体员工做营销动员，另外在销售后期服务上，对新上市的基金走势作简评，可以帮助其他员工更好更便捷的服务基金客户。目的是通过基金业务的工作，增加自己在营业部的感染力。

目前市场部在不断地扩充当中，新进客户经理的专业知识和业务能力直接影响着营业部未来的业绩发展，其中还影响到未来理财部服务存量客户的满意度。理财部员工对新进客户经理的培训也十分重要，我会认真参加每一期的客户经理培训工作，尽最大能力做好客户经理的培训工作。

除了业务贡献方面，培养自己积极正面、欢乐愉快的心情和心态可以给自己和周围的同事带来正面的能量，同时在接触客户时也能让客户感觉到我们营业部的特别之处。即使是简单的一个微笑或一句赞美，都能给人带去无尽的欢乐，让忙碌的工作变得轻松、高效。快乐不需要别人的施舍，快乐完全是自己创造的。快乐不仅在工作以外，更该在工作之中。

员工改进计划内容2

一、工作中的不足

1、自身的专业业务水平不高，事故应急处理能力不强。虽然通过学习和工作经验的积累，在业务水平上有了一定的提高，但业务水平和工作经验与其它老同志比还是比较低。在日常工作中偏重于日常生产工作，也忽视了自身思想素质的提高，工作中争强当先的意识不强。

2、工作上满足于正常化，缺乏开拓和主动精神，有时心浮气躁，急于求成平稳有余，创新不足；处理问题有时考虑得还不够周到，心中想得多，行动中实践得少。工作中总习惯从坏处着想，缺乏敢于打破常规、风风火火、大胆开拓的勇气和魄力。另外，政策理论水平不够高。虽然平时也比较注重学习，但学习的内容不够全面、系统。对公司政策理论钻研的不深、不透。有时候也放松了对自己的要求和标准。

3、全局意识不够强。有时做事情、干工作只从自身出发，对公司及车间作出的一些的重大决策理解不透，尽管也按领导要求完成了要做的工作，心理上还是有一些其他的想法。在工作中还存在看到、听到、想到但还没做到的情况，还需要进一步增强事业心和责任感。

二、在今后的工作中，我决心从以下几方面进行改进：

1、继续拓宽自己的理论知识面，加强自己对理论知识的应用，在日常工作中，遇问题多查阅文献，熟悉相关知识，从而提高自己解决实际问题的能力。

2、在思想工作方面，深化学习，努力提高自己的思想理论水平，加强自己的事业心和责任感，用新理念武装自己的头脑，增长自己的才干，提高驾驭工作的能力，并坚持理论联系实际，注重学以致用。

3、在实际工作中，要更加积极主动的向领导请教遇到的问题，并多与同事们进行沟通，学习他们处理实际问题的方法及工作经验。通过多学、多问、多想来不断提高自己的实际工作能力。

员工改进计划内容3

员工绩效改进工作计划范文

绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。

一、在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距

在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。

二、找出绩效不好的原因

原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：

1、员工的态度：

因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善?

2、员工的技能：

员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补?

3、员工的知识：

员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足?采取什么样的方法弥补?

4、外部的问题

外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?

5、部门领导要进行自查：

是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。

三、制定绩效改进的计划

1、确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。

2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。

3、制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。

4、跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。

总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。

㈡ 什么是二八定律

二八定律：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

定律法则：

1，技术法则：

传媒业的产值80%来自技术设备业，只有20%来自内容产业。国际上将信息技术产业、新闻业和娱乐业统称为大媒体业。通常所说的软件其实是大媒体产业的硬件。只有对信息技术高度重视，加强研发，才能引领大媒体时代，并占领制高点。

2，市场法则

传播学原理体现了：在产品同质化的形势下，方便是产品被选中的决定性因素。

电视行业普遍认为，互动电视用机顶盒来完成观众与节目的互动，但电视与短信互动的成功，再一次重复了这样一个故事。在网络领域，也是短信、游戏等方便、低价的产品超越电子商务业务。

3，娱乐法则

传媒内容业20%的产值在新闻，80%的产值在娱乐。

美国的新闻广播电视网ABC、NBC、CBS、CNN悉被娱乐巨头收购。即使单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。

新闻集团的收入结构是这样的：40%来自新闻业，60%来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、威望迪环球、索尼等巨头的业务80%以上都集中在娱乐领域。

4，副业法则

传媒业20%的收入来自主业，80%的收入来自相关商品开发。相关商品开发是指以内容主题、角色、影像、形体、名号、事件、创意为蓝本设计、制造、销售相关商品。想从而获得长久的生命力。

5，贵宾法则

给一个公司带来80%利润的是20%的客户。按照这个原则，如果能把这20%的客户找出来，提供更好的服务，对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。

虽然大众传媒娱乐的主力消费者是最大多数的普通消费者。但这不妨碍“二八定律”的应验。首先，面向大众的产品，其收益80%的来自20%的客户，这在传媒业界是个常识。

其次，80%的收益来自20%的市场，如北京、上海、广州三地购买力比重就超过全国50%。再次，面向20%的大客户的媒体价值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。

6，品牌法则

20%的强势品牌，占有80%的市场份额。一般来说，第一品牌的市场占有率比第二品牌高出一倍以上，在行业中是价值最大的品牌。在网络界，三大门户网站无论是在吸引力方面，还是收入方面都占据网络产业的绝大部分。

“二八定律”之所以得到业界的推崇，就在于其提倡的“有所为，有所不为”的经营方略，确定了传媒业的视野。

要用好“二八定律”，传媒业首先弄清楚企业中的20%到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这20%的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面取得重点突破，进而带动全面，取得传媒经营整体进步。

(2)股票鱼骨图分析法扩展阅读：

现实意义：

80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要的现实意义：学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。

一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理地分配时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。

二八定律可以解决的问题：时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等。

㈢ 复盘的方法有哪些

股票复盘是指对过去一段时间内的股票交易行情进行总结和回顾，目的是为了总结经验教训，发现错误，提高交易技能。以下是几种股票复盘的方法：

跟踪分析法：对自己的交易行为进行跟踪，记录交易流程、交易结果、盈亏情况等，找出交易中的问题和错误，并加以改进。

对比分析法：将自己的交易行为与其他交易者进行对比，找出自己的优劣势，从而制定更加合适的交易策略。

㈣ 模块十二：业绩

1.企业的根本目标

(1)企业追求的核心目标，明确无误地就是要追求企业价值的最大化，要给股东赚更多的钱。

(2)看企业是不是给股东赚了钱，就看你的投资回报率够不够高。

(3)与绝对数字相比，聪明的股东更看重的，是相对数字所体现的回报水平。

2.杜邦方程式

投资回报率（资产回报率）

=（利润/销售收入）×（销售收入/总资产）

=销售利润率×资产周转率

(1)借助这个分解，我们一下就可以看到投资回报率的高或低，到底是因为企业卖的东西行不行，还是卖货的能力好不好。

3.资产与负债

(1)相等，就意味着，你的资产，不是自己的，就是借来的。

股权回报率

=（利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股权）

=销售利润率×资产周转率×杠杆

(2)总资产除以股东权益，也叫财务杠杆比率，就是用了多少自己的钱，撬动了多少别人的钱，形成了这样的总资产。

(3)拓展新市场，虽然没有带来利润率的增加，但是，有可能在帮助企业提高资产周转率。

提高投资回报率，其实就是增加收入，降低费用。

1.毛利

(1)就是收入减去你销售的那个东西的成本之后的剩余。

(2)扣掉其它各种费用，最后得到的，才是净利润。

(3)无论毛利增加还是减少，管理者都应分析清楚是因为行业发展，还是企业竞争力变化。

(4)在行业形势好的时候，我们要懂得剔除行业整体成长，看到自己真实成长的步伐和状况，看到自己的竞争力是在变强，还是在减弱。

2.费用

(1)企业必须要懂得控制成本的变化，要努力做到在销售额增长的同时，费用少增长，或者不增长。

(2)三个主要费用：销售费用、管理费用、财务费用。

(3)如果销售费用的增长长时间地快于收入的增长，而且利润增长的速度不够显著，企业可能就处在一种需要管理者格外小心的时刻。

(4)一个企业的研发费用支出加大，通常是好事情。研发投入的业绩结果，就是推出新产品的数量，新产品的市场占有率，申请专利的数量。这些投入最后都会有非常好的结果。

资产周转率：获取收益的效率

a.资产规模只是企业要实现自己目标的一个手段，企业的价值不是体现在资产规模上，而是体现在企业获取收益的速度和效率上面。

b.不用资产就能产生收益的公司，或者说用最少的资产，去赚来最多收益的公司，都是最优秀的公司。

c.我们常说的重资产和轻资产，都是相对于资产周转率而言的，相对于战略而言的。

1.存货周转率

存货周转率是个重要的效率指标，它表示了企业卖货的能力，在商品出售之前，它有多长时间是用存货的形态存在的。

2.应收账款回收期

这个回收期的指标再经营中非常重要，因为它有助于企业调整和判断自己的赊销条件是不是合适。

3.应付账款的账期

应收账款反映了你要账的本事，应付账款的账期反映了你“赖账”的水平，它们都是反映企业效率水平的，都是非常重要的业绩指标。

4.固定资产周转率

了解固定资产周转率，有助于衡量一个企业和行业资本密集度变化逻辑之间的关系，更有效地配置资源。

1.杠杆是一把双刃剑

(1)它可以最大程度地增加股东，或者控制股东的盈利水平。

(2)非控制型股东在很多时候，是控制型股东的第一道杠杆，债权人是第二道杠杆。

(3)一方面可以让股东的回报率大大提高，在另外一方面，它又确实会加大风险。

2.财务杠杆安全性的影响因素

(1)财务杠杆究竟多高才安全，主要受行业属性和企业特征的影响。

(2)收益非常稳定，也非常安全，才能够长期支撑高杠杆。（金融行业特点）

(3)可以影响杠杆水平的因素，是企业的特征。如果一个企业的收益水平比较稳定，而且收益也比较容易预测，债权人可以判断出它是否会有相对稳定的、看得见的现金流，这也会决定企业的杠杆水平。

3.三个风险评估指标

(1)资产负债比率：如果负债水平已经较高了，就和它的历史数据比，看看是不是有变化，看看过去高负债的时候，它的收入、费用和利润状况。

(2)偿债比率：做企业，如果秉持永续经营，就不用考虑还清债务。

(3)流动性比率：流动负债，就是近期马上要偿还的债务；流动资产，则是能够迅速变现的资产。如果指标还不错，就说明眼前的危机是不用怕的。

1.一个企业，它究竟往哪个方向发展，这是非常关键性的、决定性的问题。

2.开小店，实际上在策略上更加重视销售利润率，因为独特手艺，可以获得非常高的回报；开连锁店、开大店，所追求的其实是一种运营上的高效率。

1.杜邦公式与平衡计分卡

(1)杜邦分解、乃至于更细致的分解，其实，就是财务层面的底层逻辑。

(2)杜邦分解有助于我们把组织的财务逻辑和投资回报率这个目标之间的关系，想得更清楚。

2.鱼骨图

(1)鱼骨图主要用来抽丝剥茧、分析一层层的因果关系，进而找到解决问题的逻辑。

3.整合各种管理工具

(1)鱼骨图的意义在于，我们可以因此推导出如何解决问题的方向和办法，包括什么样的问题，该由哪个部门来解决，解决到什么样的程度，有什么样的指标来衡量，等等。

杰克·韦尔奇：

“业绩管理，是建设一个伟大组织的全部秘密。”“只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。”

1.KPI：关键业绩指标

(1)业绩体系，就是意见组织的衣服。身体的每一个关节要有活动空间，有尺寸目标，同时又是受到控制的；

(2)业绩指标，一定要合身。每一个部门，每一个下属员工，活动空间在哪里，怎样做到舒服，又不浪费布料，都是经过细致核算过的。

2.KPI指标体系的获得

(1)业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。

(2)借用鱼骨图这种逻辑分析的工具，你可以把财务指标不断地化解为各种相关的非财务指标中去。

(3)决定目标和指标取舍的，是公司的愿景、方向和战略。

(4)KPI指标体现为企业的业绩体系，它既是整个组织行动的牵引指标，也是任务是否实现的结果检验指标，更是前进的控制指标。

3.拆解KPI体系

(1)80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。

(2)把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标。然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。

(3)KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。

一个部门，当它被冠以某类中心这样的标签之后，基本上，这个部门的业绩设定与考核的大方向就确定了。

1.利润中心

(1)就看经营结果怎么样，看投资回报率多少。

(2)做大做强：做大，就是把收入规模做大；做强，就是努力降低成本，加快资金周转。

2.收入中心

(1)有时候，加大财务杠杆，可以增加资产规模，就可以增加销售额，市场占有率会变大，利润率是可以提高的。

(2)如果收入中心的管理者没有定价的能力，让它拥有定价权，可能就不合适。

3.成本中心

4.费用中心

(1)轮番膨胀，导致流程效率低下，这是很多企业长大过程中最头疼的问题。

1.“SMART”原则

具体、可衡量、可以达成、结果导向、时效性。

2.敢于质疑

德鲁克：“怀疑没有问题。怀疑之后，必须要自己去做调查，做研究。只要有研究，就会有心得。”

3.德鲁克的“目标管理”

(1)目标管理是和自我控制的理念紧紧联系在一起的。

(2)经理人必须要态度积极，认同企业的目标，了解企业的目标是什么，企业对他有什么样的期望，为什么企业对他有这样的期望，企业用什么指标来衡量他的业绩。

彼得·德鲁克

管理人员的第一个要求是将各个管理人员的实现导向企业的目标，将他们的意志和努力集中于实现这些目标上。

（对于目标的）共同的理解从来不可能通过“向下交流”而获得，通过交谈而创造，它只能产生于“向上交流”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。

1.资本资产定价模型

承担多少风险，市场就会给你多少回报。在想着赚钱之前，先想好自己能够承担多少风险。

2.对于企业来说，只有在让提供资源的人获得了他们期望的正常汇报之后，还有剩余，那这个业绩才可以说是卓尔不群的，企业在长期才会有机会获得更大的发展。

3.管理者一定要会区分业绩的性质，知道怎样的业绩才算得上是卓尔不群的业绩。

业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的抓手。

1.摆人头的四步法

就是把“手下的每一个兵”，他的能力，他可能承担的任务，他需要的配合，他需要的能力，哪些能力还需要提升，都想清楚。

(1)初步计划由哪个团队完成什么样的业绩任务。

(2)想办法把人头摆好。

(3)基于核心人员做业绩规划。

(4)思考是否出现错配。

我们愿不愿意派最牛的人去做最难的事，而不是让他去做当下最重要的事情？

2.加入时间维度

因为只有按照时间的维度进行细分，才有可能进行定时的管理。

3.甘特图

4.与员工沟通

无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。

1.公平感

这个世界没有绝对的公平，公平本质上是一种感觉。

2.管理者的评价偏见

(1)领导都是带着有色眼镜来看下属的。

(2)管理者在进行业绩评估的时候，一定要努力剔除摆人头时所固有的内心偏见，尽可能地用客观的态度看待被评价者的当期业绩，特别是要争取做到剔除能力的影响来看待努力。

3.四种常见的评价偏误

(1)评价归因偏误

这个人可能很努力，只因为运气差，没有表现出效果，这是要避免一棒子打死。

(2)近因效应

因为对某一个人最近表现记忆深刻，会影响到对这个人的长期评价和整体评价。

(3)光环效应

我们有的时候会对某些人有偏爱，因此，你会对他的评价有向上的倾向。

(4)居中趋势

不是很熟悉的下数，在评价打分的时候不愿意给太低分。

1.评估担责

(1)在整个业绩评估的过程中，只有评估者对于评价结果是负有责任的，业绩评估这件事，才真正形成了一个闭环。

(2)随队业绩结果负责 ，谁就有权用人。

(3)评估业绩，是为了更好地调整队伍，带出一支更优秀的队伍。

2.如何真正担起责任

(1)业绩考核活动不仅仅是一种管理工作，而且是一种建立领导力和影响力的机会。

(2)你要能够对自己的评估方法进行说明。

(3)业绩评价，不是为了评价，而是为了带人。

1.领导者的两条工作线

管理者要做的，就是扮演一个好的导航仪的角色，而业绩反馈，就相当于导航仪的提示。

第一条，是下属的工作线，对于他来说，既有规定路线，又有他自己在局部做决策的权利。

第二条，就是管理者的工作线索。

2.即时管理

导航仪要运作得有效率，除了在具体的业务动作上，可以通过即时指导，有效地为下属赋能。

3.当领导很累

(1)所有人的工作，该做什么，做了什么，做得怎么样，全要装在脑子里；

(2)要反应快，足够敏捷，就是在洞察全局的基础上，你要做的事情，他全想在你前面，你一张嘴，他就知道你要讲什么，他的思考和判断全都在你前面；

(3)对于复杂棘手的问题，他有办法指导你、点拨你，把事情做成。

管理工具的使用，就是要弥补管理者头脑反应和判断能力的不足。

4.指导下属

首先，必须考虑这是不是激励因素上出现了问题。

打法型—你的业绩反馈就是要非常明确地告诉他：只需要持续努力，就可以把业绩搞好。

问题型—你的业绩反馈要细致到问题的解法上。

导航仪失灵—要调集力量，施以援手。

1.业绩是管理活动的关键变量

(1)一切的领导活动，一切的管理工作，最后的目的，就是为了达到理想的业绩目标。

(2)根本上就是要找到最好的客户，通过你的战略，指导有效的行动，打败竞争对手，给客户提供最有价值的产品和服务。

(3)但这个指标的改善和企业的产品质量是息息相关的，和售后服务团队的工作质量也是紧密联系的。

2.业绩管理的四个步骤

(1)设定明确的业绩指标，然后进行业绩规划。

(2)要进行及时的、持续的业绩沟通与改善。

(3)业绩面谈。如果不能掌握人的性格特点，有时候业绩谈话工作的结果，会适得其反。

3.带出一支优秀的队伍

(1)业绩稽查无非是每一个基层管理者“自我控制、实现目标”的一个帮手。

(2)一句话，业绩管理活动，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍，一批优秀的下属。

(3)通过主动的调整，我们的组织能力就可以得到提升和进化。

在中国，一谈起激励，大家就会很自然地联想到奖金、工资、股票、期权这些物质性的激励，这是一个误区。

1.三种典型的动机

(1)来自于自己的动机，天生我材必有用；

(2)来自于他人的动机，不想让别人失望；

(3)来自于高回报的动机，比如薪酬比别处高等。

总之，所有人类型为都是因为受到了某种激励，而激励的背后最根本的因素是动机。

2.洞悉下属的心理状态

(1)动机是一种心理状态，这种心理状态可以因为内在的，或者外在的因素而被激发，它可以让人一直朝向目标的方向而努力。

(2)要成为有效的管理者，必须要了解每一个员工的动机，用最适合他们的激励方式去促使他们努力工作。

(3)一个人要倾尽全力地工作，一定要有在金钱之外的收益。

3.三种典型的激励

(1)来自领导者的信任。

(2)工作内容和组织环境：员工能够根据自己的判断，用创新的方式去解决问题，他们对于工作的投入度就比较高。

(3)物质激励

当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。

这个结果有两个前提：

(1)员工具备完成目标的能力；

(2)员工可以接收到目标完成的反馈信息。

1.举例

(1)老板采用一个大跃进的思想方法，业绩目标在组织内部分解下去，会适得其反，组织发展的基本节奏会被打乱。

2.目标设定理论

(1)适当的高目标，会取得高业绩。

(2)目标设定—动机与激励—业绩成果

3.理论的应用

(1)目标一定要具体。

(2)目标一定不能过于困难，让员工产生无法达成的感觉。

①当执行者自己对于困难目标有承诺的话，动机因素更容易发挥作用，能克服失败所带来的沮丧。

②员工参与的价值，更多是认知层面的，有利于信息共享和信息交流，但是，员工参与并不必然会产生承诺。

③如果一个工作的难度超过了业界标杆，又和历史的业绩结果差距很大，就有可能是太难了。

1.承诺

(1)承诺，会把你自己和一件事，以及你预想的做这件事的目标紧密地联系在一起。

(2)一根筋，其实是激励的最高境界。

2.承诺升级

我们常常以为很多决策错误，问题是出在最初的决策错误，行为过程的承诺升级更是一个真正的动因。

3.最强大的内在激励

(1)就是那些人们强烈追求的结果，反映自己偏好的结果，能够让自己的身份得到各方面认同的结果。

(2)维护先前决策的动机，会极大程度地形成在行动过程中的承诺，进而唤起极为强烈的心理动机，形成强有力的承诺。

1.工作重要性

(1)改造一个企业的秘诀，就是把企业和它的员工整体推到战场的一线：只有让每一个员工，都面对前线的杀气，他们才会停止各种扯皮，停止各种懈怠，从而在最大范围里形成内在动机，才有机会让物质激励更有效。

(2)调动他人，最重要的是征服内心，而征服内心，一个办法就是让他意识到所面临工作的重要性。

2.工作丰富化与精细化分工

工作丰富化（jobenrichment）就是让员工的工作因为涉及的范围扩大而变得更加有意思，也更有激励意义。

3.工作特性理论

(1)技能的多样性，任务的完整性，任务的重要性，这三条工作特性会影响一个人对工作意义的感知。

(2)第四个维度是工作的自主性，会影响到一个人对于工作责任的感知。

(3)最后一个维度是工作的过程，是可以让员工能够得到反馈。

如果“自主性”和“反馈”这两个特性差了，总的激励水平一定会被打折扣。

1.轮岗

(1)一个人在不同的岗位上工作，可以收获到比在一个固定岗位上工作更多的经验和工作乐趣，以及成长机会。

(2)晋升则不仅仅是要看你能不能管好某一个领域，还要看你能不能适应更多的管理场景，更全面地管理工作，轮岗是一种很好的锻炼方式。

(3)最重要一点，能够让员工自己感受到能力的指数性提升。

2.从“科学管理”到“工作再设计”

(1)工作专业化、标准化和简单化虽然大程度地提高产量和质量，但是这样进行工作设计的结果，也导致了工作无趣，甚至员工的创造性无从发挥。

(2)员工不仅仅是执行，还有责任和权利的增加，也就是说在维度上更强调向纵深方向的延伸。

(3)工作再设计的目标就是希望让工作内容更有趣、更充实、更多样化，以及更有责任感、意义感，也更具有挑战性。

3.工作再设计的指导思路

(1)以通过“技能多样性”和“任务完整性”这样两个因素，激励员工感受到工作的意义。

(2)让员工可以及时看到努力的结果，进而增强员工对工作的“拥有感”。

(3)代表自己的组织和外界发生联系的时候，在这个过程中，你就能体会到自己身上的责任。

(4)看有没有可能纵向拓展工作，让员工拥有自主决策的责任，以此提高员工的工作自主性。

(5)怎样进行工作安排，可以让员工了解到他们在工作中的表现，感受到努力和改善之间的关系。

1.为什么要给高报酬

(1)当前遇到的突出问题，就在于管理者的报酬偏低。

(2)公款消费、管理费用居高不下，因为最后形成了利润，和我也没有关系，那我还不如索性把它花掉。

(3)我们讲物质激励一定要给够，一定在横向上要有可比性。

2.多少钱是“高”

(1)找到一个合适的参照，然后，报酬的总水平要与此接近。

(2)然后，根据岗位等因素将员工的工资与这些人的薪酬水平进行挂钩。

1.效率工资与失败成本

(1)正常的报酬水平，不容易产生较强的激励效果。

(2)高一倍工资，是来自于金钱的激励，且是一种来自于内在心理约束的高质量激励。

(3)“效率工资”，是通过这样的报酬水平安排，可以引发出高质量的工作。

(4)因为担心失败成本较大，员工就会让自己的业绩更好，行为更检点，这就是内在的激励来源。

2.什么时候该给高效率工资

(1)每个管理者都应该经常性地考虑：你的下属，他们的失败成本究竟有多大。

(2)员工的工作越难以在过程中被外部人监督到，越依赖于工作者的责任心和自我激励，就越应该给予比较高的报酬水平。

(3)要从动机层面解决问题，很重要的就是激励性报酬。

(4)考核和淘汰，是整个逻辑链条的一个关键。

(5)凡是报酬水平相对好一点的高地，大家都格外在意要把它守住。这就是“失败成本”在发挥作用。

3.什么岗位需要多给钱

(1)凡是外部不好监督作业过程，不好监督工作努力状态的，甚至不好简单、即时地判断业绩结果的，都需要多给钱，需要通过激励性报酬让个人的动机更充沛。

(2)比报酬结构更重要的，是总量的水平，这是头等重要的。

讲激励，一是必须要考虑总量；二是需要考虑结构。

1.报酬的结构

(1)我们一般把报酬的结构分成基本薪酬和业绩薪酬这样两个部分。

(2)两部分的比例确定主要取决于：

a.业绩和努力的关联程度；

b.业绩的可观察性；

c.管理水平；

d.你对业绩的观察能力，等等。

2.如何决定报酬结构的比例

(1)如果你能够很轻松地观察到业绩和努力，其实，你真的不需要多给，也不需要设置激励性报酬的部分。

(2)很多时候，你可能没有办法这样去检查业绩。这一类工作的报酬一定要有较大的比例，是要和业绩挂钩的。

(3)经理人的报酬，不仅要和短期的业绩挂钩，还要和长期的业绩挂钩。

3.通过报酬结构识人

让前来应聘的销售人员自己来选择报酬方式，进行信息的“自我披露”。

1.设置激励的经济学条件

(1)在信息不对称的情况下，有信息的一方就会欺负没有信息的一方。

(2)三个标准看企业内部涉及的关系

a.信息不对称

b.利益不一致

c.监督困难

现代经济学看来，只要符合这三个条件，都需要设计有效的激励机制。

2.四种报酬方式

(1)“固定报酬合同”上级如果能够观察到下级的努力过程，能够观察到业绩成果，并且知道业绩成果在多大程度上是由下级的努力带来的。在这种情况下，风险也主要由上级来承担。

(2)“租赁合同”风险与收益都在下级。

(3)“计件合同”能够清楚观察到员工生产率的行业与企业，并且需要能够很好地控制单件产品的质量。

(4)“分成合同”用业绩的一部分比例作为雇员的报酬。分成合同最大问题，是风险分担问题。